古老的列恩斯:為什麼這七個副手仍然沉迷於現代領導人

領導不只是一個策略、魅力或决策速度的問題。它是一個道德形成舞台,領導人的內在生活贯穿于每次会议、每項政策和每種關係。 七死罪 — — 私欲、貪婪、貪欲、嫉妒、贪婪、憤怒和 ⁇ -- — 不只是神學上的好奇心;而是心理和行為模式,它一再摧毀團隊、破坏職業、毒害組織信任。這些惡劣的惡劣行為原本是由伊瓦格里斯·龐蒂克斯等基督教早期僧侣編譯的,后来由教宗格里高利一世編譯,因為他們會引發其他罪惡。 在工作场所,他們是無聲的衝動者、有毒文化的根源以及把有才氣的人變成破壞性的老大的力量。

導致這七種模式在領導中如此致命的,是他們常常假裝自己是強者。 驕傲可以顯得自信。貪婪可以裝成野心。怒氣可以感覺自己是對公義的熱情。沒有一個框架來認清他們的影子面,領導者會滑入一些行為中,使團體骨折,侵蚀信誉。 從現代組織心理的透視角度來理解這些惡劣點,可以讓我們有強大的诊断工具,在冲突消失之前就對它進行诊断,以及通往真正救贖的明確之路。

驕傲:不可能錯的領袖

驕傲通常被稱為其他所有罪孽的根源,但這卻是一种扭曲的自足感。在领导力中,這代表了拒絕承認錯誤、听取不同意见或授予有意义的權力。一位驕傲的領袖在自己身邊建造了一個回應室的堡壘,讓自己和那些認真而不是挑戰的人圍繞在一起。結果是灾难性的決定與現實隔絕。在公司倒塌和政治失敗後,大量研究驕傲症候群的研究表明,無限制的驕傲和系統的失敗是直接的。 例如,安然的崩潰不只是與舞弊有關;它是由一個自大於超過市場力量和道德審查的領導文化所激起的。

驕傲造成的衝突往往會以被动的侵犯性地盤戰爭、公開的解雇團體投入以及普遍害怕大聲發言的形式發生。 救贖始于心理學家所謂的「智慧的谦卑 ” — — 即积极尋找不肯定的證據和珍視他人專業的行為。 學著說「我錯了」的領袖們不仅修復關係,而且模仿一种學習文化,使組織避免群體思想。

貪婪:當更多變成黑洞時

貪婪的領導人不僅局限于財政过剩;它更貪婪地渴望更多的市場份额、更優雅的控制,而以人、道德和长远的持续性為代价。 貪婪的領導人把資源,包括人,當做消耗品。 這讓人們因剥削而產生衝突:薪酬不足的員工、超時工作团队、安全分叉、以及把季度收益放在重於任務廉政之上。 威爾斯·法爾戈的假賬目丑聞仍然是一個典型例子,说明了一個迷戀交叉銷售品的領導人文化如何吞噬了自己的道德保護器,讓員工承受道德上的傷害,讓客戶失去信任。

治療貪婪需要有目的而不是积累的極度重點。 有效的救贖策略包括嵌入以利益相关者为导向的治理,把行政薪酬和员工福利及客戶满意度联系起来,以及培育透明的金融管理。 其转变是從囤積的稀缺心态转变为投入的充裕心态。

樂趣:不适当欲望的毒害性收成

領導人中,性欲遠不止於性行為的行為,尽管這仍然是一種频繁和毁灭性的表现形式。 性欲的核心是對人的唯利是處:把另一人降格為滿足。 這種情緒可以顯為領導人,他利用感情親密操縱忠誠,或形成獨一無二的「群體」,成為個人的領袖,或利用權限差化來為自己的情感或生理需求服務。#MeToo運動揭露了這種模式的普遍存在,在媒體、科技和政治中打倒了超過泰坦。 在這裡,衝突常常被隱藏,沉默到告密者打破官阶或法律行動爆发。

救贖要求明確、強制的界限和回歸僕人領導。 各组织不仅必須有健全的報告机制,而且要培植一种文化,让掌權者通常被提醒自己的作用是管理而不是自我滿足。 公開地重新承诺遵守道德規則和接受嚴格的責任追究程序(如董事会授權的教訓 ) 的領導者們,要證明在罪行被承認和重設结构性保障時,救贖是可能的。

愛文: 隊伍的隱藏破壞者

愛慕是唯一的罪惡,它只會消滅對他人好運的怨恨。 在競爭領導的環境中,嫉妒常常戴著"健康比對"的面具,但很快就會變成破壞性的行為:破壞同事的成功,隐瞒重要信息,或低调地贬低高演員的光芒。愛慕打破團隊的凝聚力,因为追隨者知道這項成就將受到懲罰而不是獎勵。 在跨功能合作至关重要的基礎組織中,這股活力尤其有毒。 嫉妒同伴的预算、才華或董事會的知名度的領導者可能會拖累聯盟行動,引发一连串的部門戰爭。

克服嫉妒需要培育零和-互贏的心态转变。 有意慶祝他人贏得勝利、轮换項目領導人以擴大知名度、以及個人感恩學士等做法有助于重新連接大腦。 正如領導人西蒙·西內克常指出的,真正的領導人幫助他人崛起。 當領導人學會把隊友的成功看成共同的勝利時,他們就對其氧氣的嫉妒和解開集体的表現。

格魯特托尼: 使任務受困的过度消耗

現代領導人所謂的 gluttony 更不關食品,更不關乎資源、時間和注意力的不相称消耗。 領導人在每次会议上都占領了日程,要求扩大控制,囤積認可,而少施舍,或者在团队的預算不高的情况下堅持奢侈。 這場自我放纵會激起全組織的深層怨恨和资源稀缺。 天才們知道他們的贡献被吞噬,以養活領導人的無厌自足或安逸。

救贖在于簡單和公平的資源分配。 領袖們必須學會問:「這項支出是否為任務服務, 還是為我的形象服務? 」 實施透明的資源分配程序,限制行政權限,以及實施「副權」 —— 使决策和資源達到最低水平,可以改正貪婪的習慣。 目標是成為一個渠道而不是一個蓄水池。

痛苦:燒橋的災難

悲傷是爆炸性的,但在领导力上也可能是冷酷的和計算的:冷酷的怒火在不同情心的裁员中射擊忠誠的員工,冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的冷酷的

憤怒本身不是敵人; 正义的對待不公的憤怒可能會是一股善果。 憤怒的罪惡是當憤怒變得不受管制和毀滅。 救贖需要情緒情報訓練、建立冷卻協議以及脆弱的補償行為。 公開道歉的領袖們對暴怒管理介入的道歉可以慢慢重建信任。 关键是,團隊必須看到持續的行為隨時而變,而不只是一個被描述得很清楚的罪過。

斯洛斯: 沉默的疏忽, 以Erode的一切

斯洛斯不僅是懒惰,而是愛的失敗,在需要行動的時候也未能采取行动。在领导力中,空白表现為避免了困難的對話、忽略了團隊發展、缺乏決心使倡議陷入瘫痪,以及漫漫無所不在的「檢查」,留下了混亂的真空。 總是背後開會但從不為任何人指導,在市場改變之前拖延重要策略决策的主管是現代的花瓶的面貌。 衝突的發展很慢:期限滑落、責任消滅,最有興趣的員員員員也焦急地忙地為缺乏的領導者作補。

救贖始于有意存在和勇于介入。 实际步骤包括:阻擋战略思考和一對一的時間,执行強制關閉的決定框架(就像亞馬遜的「不滿與承诺 ” ) , 以及建立私人顧問會,可以召喚避免行為。 斯洛斯常常根植于恐懼 — — 害怕失敗、害怕衝突 — — 所以,要解決它,往往需要治療或教訓支持才能揭開那些隱藏的焦慮。

衝突螺旋: 如何一罪一罪喂另一罪

領袖很少會獨立地展示一個副作用。 罪惡交集在一個毀滅性的螺旋上。 例如, 驕傲阻止領袖承認自己被壓垮, 导致在重要任務上落伍。 疏忽會引起團隊危機, 在面對拖延時引起憤怒。 向更有能力的同僚發出貪婪, 以集聚更多工程來證明優勢, 而過量消耗了所有空間, 使團隊分離。 理解這點相互关联至关重要, 因為救贖必須治根部的规律, 不只是表面的症狀。 整体的變化涉及找出向其他人開門的“ 門路罪 ” 。

組織系統可以放大或減輕這些螺旋式。 奖励个人英雄而不是合作的绩效管理會引發驕傲和嫉妒。 80小時的正常文化會暗含地制裁過長的時間,在家庭和个人領域中滋生空虛。 重新设计系統 — — 從認同方案到提升标准 — — 和個人悔改一樣是救贖程序的一部分。

救赎之路:领导人的切实框架

承認這些致命模式的存在并不是承認不可挽回的失敗;而是真正的領導的第一舉。 救贖不是一次性事件,而是道德工作的一個持久的規矩。 根據古代智慧和現代行為科學,以下的路线图提供了一個有條理的方法,供領導者們想方设法破除這些惡劣,重建信任。

1. 激进的自我警惕和影子审计

領袖們必須對自己的動機保持無私的誠實。 一個「影子審查」涉及到有系統地審查最近衝突和沒有追蹤到深層的惡劣。 360度回應、心理測量(例如,衡量與致命罪惡有密切關聯的脫轨者)的數據、反射性日記可以揭示領袖自我所看不到的樣式。 這個过程需要外部的責任—— 教練、導師或信任的同類團體—— 因為驕傲會本能地抗拒真理。

2. 专业背景的供述和修理

平息的對話是一種不合理的,但對付的原理是關鍵的。 以憤怒的暴怒或嫉妒的反擊造成傷害的領袖必須直接、具体的道歉,以命名犯罪、承認其影響、勾勒出具体的改變承諾。 恢复性的领导圈子 — — 由受傷害的各方分享經驗,而領袖不需防守就能聽從 — — 加速愈合。 修補的行為是解開這些罪惡原因的關係裂痕。

3. 使看守机构制度化

個人品德在沒有结构性支持的情况下是脆弱的。 致力于道德領導的組織建立保護机制,使犯罪模式难以持久。 其中包括:要求制衡的決定權、行政支出限制、强制休假政策(以克服空虛和過量 ) 、 獨立的道德热线以及董事會對CEO行為的监督。 最有效的保護机制是那些在日常操作中嵌入反面的組織,比如定期的“感恩圈 ” , 以驅逐嫉妒,或者透明的懲罰公式以遏制貪婪。

4. 种植反病毒植物

古代對七罪的解藥是相應的美德:谦卑能治驕傲,慈善能治貪婪,贞操能治淫欲,慈悲能治嫉妒,溫柔能治暴躁,耐耐能治暴怒,勤勉能治苦。 領導者可以有意地用微弱的活人來實現這些美德:在會議中排出地頭來,志愿做一個不光彩的任務來實施勤勉,或者用耐心调解團體爭議,而不是用判斷來爭論。 随着时间的推移,這些習性會重新接觸神经路,並創造新的領導者身份。

领导能力碰撞和恢复案例研究

歷史提供了有力的敘述, 既能說明這些罪的破壞力, 也能證明救贖的現實可能性。 這些案例超越抽象理論, 變成了混亂的人類的變化工作。

案例研究1:巴塔哥尼亞公司貪婪和轉變

許多公司丑聞都代表著貪婪,但巴塔哥尼亞創辦人伊冯·喬瓦納德是有意的反轉。 面对服裝業典型的無休止的全成本增长需求,喬瓦納德明确否定了貪婪的走法,重新塑造了公司所有制,使所有利润都不再重新投資到企業中去应对气候变化。 這項激进行為不是公眾特技,而是精心設計的對公司消费的奢侈的救贖,它建立了一個非常忠心的勞工和客戶群。 教訓:貪婪可以從结构上,而不只是在言論上被放棄。

案例研究2:政治自豪和一位政治家的復活

想想一位政治領袖的弧度 — — 和前任英國首相約翰·梅杰一樣,他在位期间遭遇选举失敗,並退離了焦點。 少校不但不在意驕傲的怨恨,反而在多年中投入了安靜、勤奋的国际工作,并最终共同創辦了北爱尔兰和平进程,為新一代外交官提供了指導。他的後政傳承的特点是,在首任時期,他有时會失去恭敬和耐心。 這種運行表明,領袖可以從驕傲到耐心地服务,重塑他們對世界的影響。

案例研究 3: 科技啟動中變化的怒火

一個快速擴張的Fintech啟動者看到它的CTO怒氣已經侵蚀了工程隊的近乎崩溃。 在公開爆發导致兩項關鍵辭職之後,委員會授權了一個強烈的教訓方案,其重心是精神调控和心理安全。 18個多月來,CTO不仅學會管理怒氣的觸發,而且開始了一系列的“修复回溯 ” , 他在此公開承認了造成的傷害。 轉移倒轉,而工隊至今已經發表了最有創意的產品。 這說明了當領導者做出長期行為治療和機構性責任時,甚至可以改變深层次的憤怒。

建立信賴遠存的领导能力文化

個人救贖是必要的,但還不夠。 數十年来蓬勃发展的組織嵌入了使任何領導者惡行更難於主宰的做法。 這首先要用人來操縱性格,而不只是能力。 調查考生如何處理失敗、誘惑或回應的行為性訪問技巧可以顯示驕傲或嫉妒的预警征兆。 登記程序應明确教導組織的道德語言,包括這七種模式在具体行业中如何出現。

領導人對自己脆弱程度的認同和對力的認同是一種不易的、不易的、不易的、不易的、不易的、不易的、不易的、不易的、不易的、不易的、不易的。 領導人對對象的對稱可以打破回應的驕傲之室。 目標是一種文化,它可以安全地早期指向貪婪或不易的滑坡,而对策是支持而不是替罪。

對於道德領導的進一步探索和组织信任的根基, 诸如的"今日心理領導基本原理"和的哈佛商業評論指南等資源提供了重要的起点。 此外,的麥肯賽心理安全和領導研究更強化了在危機中防備致命罪惡的環境為什麼會做得更好。

救赎的一生

7种致命的罪惡不是一次被征服的檢查表。它們是力量之光所給予的永久影象。從第一線主管到全球首席執行官,每個領袖都會感受到他們的拉力。 破壞性的領袖和偉大的領袖的区别不在于沒有這些內流,而是每天在他們贏得一場衝突時承認他們、抵抗他們和修复損害的承諾。救贖不是目的地,而是一個生机勃勃的變化狀態。 在一個不斷的組織改變、混合工作场所和公共监督的時代,勇敢面對自己黑暗的領袖將是那些不僅能幸免的領袖,而是將它轉為持久信任的根基。