Khi những nhà lãnh đạo rơi vào một trong những tội lỗi này, hậu quả có thể lan tràn qua một tổ chức, làm suy đồi lòng tin, nuôi dưỡng sự tham nhũng và cuối cùng phá hủy giá trị của thế giới quá liên quan ngày nay, nơi mà mọi quyết định được xem xét kỹ lưỡng và minh bạch không phải là một sự kiện đạo đức, nhận ra rằng những sự di chuyển này không phải là một kỹ năng tồn tại.

Bảy tội lỗi chết người được ghi lại trong phòng họp

Trước khi xem xét mỗi tội trong sự cô lập, chúng ta có thể hiểu tại sao bảy lỗi lầm này vẫn còn tồn tại lâu dài đến thế. ban đầu, được cấu kết trong thế kỷ thứ tư và sau đó được Giáo Hoàng Gregory I tinh luyện, [FLT: 0] bảy tội lỗi chết người [FLT: 1] biểu hiện những sự bóp méo cơ bản của ham muốn và bản năng con người.

Tự cao: Sự kiêu ngạo làm mù mắt

Sự kiêu ngạo ngồi trên đầu danh sách truyền thống vì lý do chính đáng, vì một người lãnh đạo quá đáng tin tưởng vào sự bất khả xâm phạm của mình nên đã tắt dòng phản hồi thành thật và tạo ra một căn phòng phản hồi nguy hiểm.

Những người lãnh đạo tự cao thường nhầm lẫn sự tự tin với sự chắc chắn. trong khi những thành viên trong đội có khả năng hoặc là tách rời hoặc rời khỏi tổ chức mất khả năng tự sửa chữa. tham nhũng len lỏi vào khi không ai đặt ra những câu hỏi mà một lãnh đạo đã bắt đầu đánh giá lợi ích của tổ chức với cái tôi của chính họ. sự tự hào là những hành động cố ý của sự khiêm nhường - kiểm tra bên ngoài, thay đổi vai trò lãnh đạo, và công khai thừa nhận những sai lầm. chỉ khi sự dễ bị tổn thương trở thành một người lãnh đạo có sức mạnh của sự tự tin và sự tự tin của sự tự tin

Tham lam: Động cơ của nạn tham nhũng trong tổ chức

Nếu lòng tự hào là cánh cửa tội lỗi, sự tham lam là sự bất lực.

Sự tham lam hiện đại thường đeo mặt nạ “giá trị tối đa hóa tính đa dạng hóa của hệ thống này hoặc“ mục tiêu tăng trưởng tích cực, thúc đẩy người ta cắt giảm các góc đạo đức, bỏ qua sự tuân thủ, hoặc lợi dụng các nhà cung cấp và khách hàng. những tổ chức mà ưu tiên lợi nhuận ngắn hạn vượt qua các nguyên tắc cốt lõi không thể tránh khỏi gây ra tham nhũng. chống lại tham nhũng có nghĩa là tái thiết lập lại những cấu trúc bồi thường để thưởng cho sự suy nghĩ lâu dài, đưa tiêu chuẩn đạo đức vào việc xem xét, và đảm bảo rằng sự bảo bảo bảo an toàn của những người cung cấp thông tin đó là mạnh mẽ. những người lãnh đạo phải công khai đi ra khỏi những thỏa thuận vi phạm những nguyên tắc cốt lõi, ngay cả khi họ hứa sẽ đạt được những điều đó, để đạt được hiệu quả nguyệt thực sẽ không bao giờ có ý nghĩa.

Đau đớn: Khi đầu nóng đánh tan nơi làm việc

Sự phẫn nộ trong lãnh đạo không phải luôn luôn là cơn giận dữ bùng nổ mà chúng ta tưởng tượng; nó cũng có thể trầm trọng như sự phẫn nộ, sự thù hằn thụ động, hay một nét thù hằn mà đầu độc quyết định. một người lãnh đạo bị thúc đẩy bởi cơn giận có thể đốt cháy một người thổi còi giận dữ, gây ra một cuộc tấn công liều lĩnh phá hủy tiêu chuẩn công nghiệp, hoặc tạo ra một nền văn hóa sợ hãi nơi nhân viên sợ hãi để nói ra. những người bị tổn thương tức thời rõ ràng là những người chạy trốn những ông chủ độc hại nhưng sự cố tinh vi là sự phá hoại của cải cách và an toàn tâm lý.

Các tổ chức có khả năng tập trung cao cần thiết sự bình tĩnh, đo lường phản ứng cho khủng hoảng. [FLT: 0] Trí thông minh cảm xúc [FLT: 1] cho thấy rằng những người lãnh đạo quản lý cơn giận của họ xây dựng các nhóm kiên cường hơn. Orath Corotes trách nhiệm vì nó biến những người lãnh đạo thành người đổ lỗi thay vì giải quyết vấn đề. để chống lại tội lỗi này, các tổ chức nên đầu tư vào sự huấn luyện xung đột, tạo ra những kênh trung lập cho báo cáo, và mô hình một kiểu lãnh đạo mà xem việc học tập sự sai lầm thay vì khiêu khích. Thủ lĩnh học cách dừng lại trước khi phản ứng phản ứng lại trước khi họ tự hỏi sự nóng giận có hiệu quả của họ có phải là một vòng lặp lại hay không có hiệu quả của sự tham nhũng.

Ghen tị: Kẻ phá hoại âm thầm của sự cộng tác

Sự ganh tị thường bay dưới radar vì nó hiếm khi được công khai thú nhận, nhưng khi một nhà lãnh đạo ghen tị với sự thăng tiến của một người bạn bè, một sự đổi mới của đối thủ, hoặc thậm chí là một tài năng của cấp dưới, nó kích thích một tư duy không giả tạo. thay vì đội ngũ ăn mừng chiến thắng, những nhà lãnh đạo ganh tị tích trữ thông tin, những đồng nghiệp xấu, hoặc những dự án ngầm mà có thể làm cho một người khác trông tốt hơn. hành vi này làm giảm sự hợp tác qua hoạt động của các tổ chức hiện đại mà các tổ chức phụ thuộc vào và tạo ra những hành vi mơ hồ của những thao tác chính trị làm sao lãng mạn mà làm sao lãng tránh nhiệm vụ thực sự.

Thuốc giải cho sự ghen tị là sự minh bạch và sự hoan nghênh chân thành của nhiều con đường thành công. những nhà lãnh đạo phải xây dựng hệ thống nhận biết công bằng và giúp đỡ người khác thành công được thưởng. những giải thưởng dựa trên bạn bè, phản hồi 360 độ, và những cuộc thảo luận mở về khát vọng nghề nghiệp có thể phá vỡ bí mật cho phép sự đố kỵ làm cho sự ghen tị trở nên thối rữa. khi nhà lãnh đạo vô địch rõ ràng những thành quả của người khác - ngay cả những người mà họ từng xem là đối thủ - họ mô hình một sự phong phú mà vô cùng vô cùng vô cùng vô cùng vô cùng tội lỗi này.

Sự thèm muốn: Quyền lực, ham muốn và lạm dụng uy quyền

Trong bối cảnh lãnh đạo, ham muốn này không chỉ bao gồm sự ham muốn tình dục mà còn bao hàm sự đam mê về ảnh hưởng, sự tán tỉnh hay kiểm soát.

Việc đấu tranh với tham nhũng theo hướng dục vọng đòi hỏi những chính sách rõ ràng về tinh thể, không khoan dung cho sự trả đũa, và -- và -- hầu hết là một ví dụ lãnh đạo không bao giờ nhầm lẫn quyền hành với sự cho phép. đào tạo tập trung vào ranh giới, sự đồng ý và năng lực phải bắt buộc, chứ không phải kiểm tra hộp. những người lãnh đạo nên tích cực xem xét hành vi của mình: họ có đòi hỏi sự trung thành mà cảm thấy cá nhân hơn là chuyên nghiệp không? họ chải lông thú tùy thuộc vào sự hấp dẫn cá nhân? một nền văn hóa đạo đức là nơi mà mọi người, từ CEO mới nhất cho đến thực tập sinh, không thể trả lời câu hỏi mà không sợ hãi.

Sự tiêu thụ quá mức làm tổ chức thêm phấn khởi

Sự ham muốn của một người lãnh đạo trong hội đồng quản trị ít về thức ăn và nhiều hơn về sự thèm muốn của người lãnh đạo về các tài nguyên - tiền bạc, danh tiếng, sự chú ý, tín dụng - ở sự tốn kém của người khác, sự quản trị háu ăn có thể tích trữ tiền cho một dự án thú cưng trong khi các bộ phận quan trọng tranh chấp với các công cụ lỗi thời của nhóm, họ có thể dành quá thời gian cho việc suy nghĩ chiến lược, không để lại sự chậm trễ cho việc đi lại và chi phí như những khoản phí cá nhân trong khi rao giảng cho nhân nhân viên.

Một người lãnh đạo có khả năng lãnh đạo lâu bền cần một tư duy quản lý. có nghĩa là thiết lập các tiêu chuẩn phân bổ tài nguyên rõ ràng, làm ngân sách trong sạch, và giữ cho các nhà lãnh đạo có trách nhiệm về cách họ phân phối các phần thưởng. một trong những điều chỉnh mạnh mẽ là đánh giá ngân sách không dựa vào đâu mà phải là một cái giá mới, không chỉ bảo vệ bởi vì “nó là của tôi.

Sự thờ ơ: Sự lãnh đạm làm giảm tính phải khai trình

Trong lãnh đạo thường cải trang thành “người đại diện cho phái đoàn cao cấp của đạo đức giả, hoặc“ quyền lực của phái đoàn, là những người hoàn toàn không có trách nhiệm, những người lãnh đạo lười biếng không giữ được những cuộc trò chuyện khó khăn, trì hoãn những quyết định quan trọng cho đến khi một cuộc khủng hoảng bắt tay họ, hoặc lờ đi những dấu hiệu cảnh báo trước về hành vi trái đạo đức vì đối mặt với họ đòi hỏi nỗ lực không thoải mái.

Hiện tượng [FLT: 0] yên lặng bỏ trong lực lượng lao động thường là một phản ứng trực tiếp đối với lãnh đạo lười biếng. Khi các nhà quản lý không tham gia, nhận biết, hoặc phát triển người của họ, nhân viên rút lui nỗ lực thận trọng. Nguyên tắc tương tự áp dụng cho đạo đức: khi người lãnh đạo chuyển mắt sang hành vi nhỏ, họ ra dấu hiệu rằng tiêu chuẩn đang cân nhắc. Việc đấu tranh với lười bắt đầu với một hệ thống trách nhiệm có cấu trúc -- đang kiểm tra một- trên- một-in, trình độ hiệu suất bao gồm tiêu chuẩn đạo đức, và sự hiện diện có thể thấy từ các nhà lãnh đạo cấp cao trên các đường kẻ chủ. A là người tích cực tham gia, và làm cho mọi người khác khó khăn hơn nữa để tham gia.

Chiến thuật để chống lại Bảy Tội Lỗi trong Thực hành hàng ngày

Vượt qua những thói xấu lâu đời này đòi hỏi nhiều hơn là chỉ nhận thức; nó đòi hỏi những chiến lược cụ thể được đan dệt vào một tổ chức.

  • Ban nhạc Radacical Candor: xây dựng một môi trường giao tiếp nơi người ta có thể thách thức ý tưởng mà không sợ trả thù.
  • Ủy ban Kiểm soát sự trung kiên dài: Di chuyển hơn cả tiền thưởng dựa trên lợi nhuận.
  • Huấn luyện điều tiết về cảm xúc: [FLT: 1] cung cấp tài nguyên để quản lý căng thẳng và phát triển sự đồng cảm để cơn giận không trở thành phản ứng mặc định trước áp lực.
  • Khi mọi người bước vào vị trí của các ban khác, sự ghen tị giảm dần vì họ hiểu rằng vai trò khác nhau mang những thách thức khác nhau.
  • Dòng Báo cáo nội bộ: Bảo đảm rằng nhân sự và các chức năng tuân thủ báo cáo độc lập cho ban quản trị, không chỉ cho CEO.
  • Nỗ lực tăng cường, không chỉ xuất hiện: ) s s sloth mọc lên khi chỉ có chiến thắng lớn mới được chú ý. Nhận ra sự cố gắng nhất quán, đạo đức mỗi ngày củng cố giá trị của sự lãnh đạo đều đặn, có trách nhiệm.

Sự thanh liêm như là sự hợp nhất

Sự trung kiên không phải là một tính tình tĩnh lặng nhưng là một loạt lựa chọn được lặp lại dưới áp lực.

Tin tưởng này cung cấp cho sự giao tiếp mở và sự tôn trọng lẫn nhau cần thiết để đối mặt với tội lỗi đầu người đứng đầu. sự thanh liêm thực tế thể hiện như sự quản lý nghiêm ngặt: mã số hành vi, đường dây đạo đức độc lập, kiểm tra văn hóa thường xuyên, và quan trọng nhất là bảng điều khiển giữ cho CEO với cùng tiêu chuẩn như mọi người. không có hệ thống cơ sở hạ tầng, thậm chí những nhà lãnh đạo có chủ tâm có thể trôi vào lãnh thổ tội lỗi trước khi họ nhận ra nó.

Xây dựng một tổ chức văn hóa thực dân

Các tổ chức phải thiết kế những con đường đúng để đi đúng con đường dễ dàng bắt đầu với việc tuyển dụng nhân vật cùng với khả năng, sử dụng những câu hỏi phỏng vấn dựa trên giá trị và đánh giá dựa trên kịch bản.

Thường xuyên “người theo đạo Hồi tập luyện luyện tập để tập luyện các nhóm có thể đối phó với tình huống khó xử, xem xét một tình huống có thật: người cao tuổi thường hỏi bạn thổi phồng một bản báo cáo hàng quý để báo cáo? Nếu một khách hàng đề nghị một món quà cá nhân vượt quá giới hạn chính sách thì sao? bước qua quá trình đưa ra quyết định, bình thường hóa cuộc trò chuyện.

Khi hành vi sai trái xảy ra, phản ứng phải nhanh chóng, công bằng và dễ thấy. không gì giết chết nền văn hóa đạo đức nhanh hơn là nhìn thấy một diễn viên cao cấp có thể vượt qua được hành vi độc hại trong khi một diễn viên thấp thì bị kết thúc vì một hành vi vi vi vi phạm nhẹ. kết quả là xương sống của trách nhiệm, rồi lại làm chết đói tội lỗi chết người của khí oxy mà họ cần để sống sót.

Kết thúc

7 tội ác chết người không phải là di vật cổ xưa, mà là một bản đồ vẫn còn phù hợp của các khuyết điểm mà mọi nhà lãnh đạo có. sự kiêu ngạo kết thúc học tập. tham nhũng nhiên liệu tham nhũng. sự suy xét dữ dội phá hoại sự hư hỏng của các đội quân ghen ghét, sự lạm dụng lòng tin, sự lãng phí tài nguyên của người dân. sự lười biếng mời gọi hỗn loạn thông qua hành động. không có người lãnh đạo nào miễn nhiễm, nhưng những người nghiên cứu và xây dựng những hình mẫu này có thể trở thành một câu chuyện có thể trở thành một câu chuyện về sự kiên cường.

Cuộc chiến chống tham nhũng không bắt đầu với một chính sách mới hay một bộ phận tuân thủ, mà bắt đầu khi một người lãnh đạo nhìn vào gương, nhận ra khả năng của chính họ cho những tội lỗi này, và chọn-ngày này qua ngày khác để dẫn dắt với sự khiêm nhường, kiềm chế và cam kết không ngừng với những người họ phục vụ. trong lựa chọn đó là sự khác biệt giữa những tổ chức chỉ tồn tại và những người thực sự phát triển.