Mùa xuân cổ xưa: Tại sao bảy điều xấu xa này vẫn còn gây tranh chấp cho sự lãnh đạo hiện đại

Lãnh đạo không chỉ đơn thuần là vấn đề chiến lược, sức hút, hay tốc độ quyết định, mà còn là một đấu trường của sự hình thành đạo đức, nơi mà cuộc sống nội tâm của một lãnh đạo tràn ngập trong mỗi cuộc họp, mọi chính sách, và mọi mối quan hệ. bảy tội lỗi chết người - nguyên thủy, tham lam, ghen tị, tham lam, tham lam, tham lam, tham lam, giận dữ, và lười biếng - là không chỉ là những sự uốn nắn tinh thần, mà còn là những mẫu mực tâm lý và hành vi mà liên tục phá vỡ các nhóm, sự nghiệp và sự tin tưởng về mặt tổ chức. ban đầu được phân loại bởi các thầy tu sĩ đạo Đấng Christ như Evaricusus Pont và sau đó được Giáo hoàng Gregory đồng đồng đồng bào hóa, những thói xấu này được nhìn thấy như là những tội lỗi vì tội lỗi khác trong các tay lái xe khác, những người vô dụng, những người có tài năng gây ra những sự xung đột phá hoại tử, và những người có tài năng gây ra những người khác, và những người có tài năng gây ra những người có tài năng gây ra những sự chết chóc và những người khác, và những người có tài năng gây ra những

Điều khiến bảy khuôn mẫu này nguy hiểm đến mức chúng thường được hóa trang như những điểm mạnh, kiêu ngạo có thể xuất hiện như sự tự tin, có thể ngụy trang bản thân như là tham vọng, sự phẫn nộ có thể cảm thấy đam mê công lý. mà không có một khuôn khổ để nhận ra những mặt bóng của chúng, những nhà lãnh đạo trượt vào những hành vi mà làm tan vỡ và làm mất uy tín. hiểu được những điều này qua ống kính của tâm lý học hiện đại cho chúng ta một công cụ chẩn đoán mạnh mẽ để chẩn đoán xung đột trước khi nó di căn bản hóa và một con đường rõ ràng để cứu rỗi.

Tự cao: Vị lãnh đạo không thể sai

Trong lãnh đạo, điều này thể hiện sự từ chối thừa nhận lỗi lầm, lắng nghe sự bất đồng ý kiến, hay ủy quyền đầy ý nghĩa. một lãnh tụ kiêu ngạo xây dựng một pháo đài của các phòng vang vọng, bao quanh chính mình với những người có hiệu lực hơn là thách thức. kết quả là sự ra quyết định bị ảnh hưởng từ thực tế. nghiên cứu trên những hội chứng tự phụ, nghiên cứu nhiều sau khi sự sụp đổ của các tập đoàn và thất bại chính trị, cho thấy một liên kết trực tiếp giữa sự tự hào và thất bại hệ thống. ví dụ sự sụp đổ của Enron, không phải do sự lừa đảo, mà do một nền văn hóa đã được thúc đẩy bởi một người lãnh đạo tự cao và nó được tin rằng nó là một lực lượng đạo tự cao và nó được xem trọng và nó là một lực lượng tôn trọng.

Sự xung đột được tạo ra bởi lòng tự trọng thường được hình thành dưới dạng chiến tranh lãnh thổ thụ động, bị gạt bỏ công khai về đầu vào nhóm, và nỗi sợ hãi lan tràn của việc nói lên sự thay đổi không chỉ là những mối quan hệ sửa chữa mà còn là mô hình cho việc học tập một nền văn hóa có thể ngăn cản tổ chức chống lại suy nghĩ.

Tham lam: Khi càng có nhiều người trở thành hố đen

Sự tham lam trong lãnh đạo không chỉ giới hạn về tài chính; nó là sự thèm muốn nhiều hơn cổ phiếu, sự ủng hộ, sự kiểm soát hơn, sự chi phí của con người, đạo đức và sự bền vững lâu dài. những người lãnh đạo tham lam đối xử với tài nguyên, bao gồm cả những người có thể tham lam, như những người có thể tham lam, những người có lợi ích về mặt đạo đức, những cuộc xung đột qua việc khai thác: làm ăn thiếu lương, nhân viên, những đội lao động, những người làm việc, những góc an toàn, và những người có lợi nhuận hơn một phần tư trên nhiệm vụ trung thực. những tài khoản giả của Fargo vẫn là một ví dụ về cách mà một người lãnh đạo bị ám ảnh bởi chính đạo của chính đạo của họ ám ảnh bởi chính đạo đạo đạo đạo đạo đức của họ, những người bảo vệ những người dân bị mất đi đến những thương tích và những người dân và những người bị thương tích.

Để giải quyết sự tham lam đòi hỏi một sự tập trung cực đoan về mục đích hơn là tích lũy. chiến lược chuộc lại hiệu quả bao gồm việc đặt các mối quan hệ chặt chẽ với các nhà quản lý, liên kết bồi thường điều hành với sự hài lòng của nhân viên và khách hàng, và khuyến khích quản lý tài chính trong sạch. sự thay đổi là từ một sự thiếu thốn tích cực tích lũy đến sự suy nghĩ phong phú mà đầu tư.

Sự thèm muốn nhất: Mùa gặt đầy xúc động của sự thèm muốn không chính đáng

Trong lãnh đạo, dục vọng kéo dài xa hơn cả sự sai trái tình dục mặc dù nó vẫn là một biểu hiện thường xuyên và tàn phá ở tâm điểm của nó là sự khách quan: sự giảm thiểu của người khác đến một phương tiện thỏa mãn. điều này có thể hiển thị như một người lãnh đạo sử dụng tình cảm thân thiết để thao túng lòng trung thành, người hình thành các "trong nhóm" độc quyền mà trở thành các vị trí thấp kém, hoặc những người khai thác sức mạnh vi phạm để phục vụ cho nhu cầu tình cảm và thể chất của riêng mình. Phong trào tôi quá lộ ra rằng điều này là phổ biến như thế nào, xâm phạm đến phương tiện truyền thông, công nghệ, và chính trị. xung đột ở đây thường bị ẩn trong im lặng, trong im lặng, trong các hành động hoặc phá vỡ các hành động hợp pháp luật.

Các tổ chức không chỉ phải có cơ chế báo cáo mạnh mẽ mà còn phải vun trồng một nền văn hóa mà bất cứ ai có quyền lực đều được nhắc nhở rằng vai trò của họ là một trong những quản lý, không phải tự tôn trọng. những người lãnh đạo công khai quy trình đạo đạo đạo đạo đạo đạo đạo đạo đạo đạo đức và phải thực hiện các quy trình trách nhiệm nghiêm ngặt như huấn luyện các con quỷ có thể được cứu rỗi khi sự xúc phạm được công nhận và bảo vệ cấu trúc được tái thiết.

Ghen tị: Kẻ phá hoại ẩn danh của các đội

Ghen tị là tội lỗi duy nhất không mang lại niềm vui nào nhưng chỉ có sự thỏa mãn không mang lại sự thành công nào - chỉ có sự hờn giận ở vận may của người khác. sự ganh tị thường mang mặt nạ của "sự so sánh lành mạnh" nhưng nhanh chóng biến đổi thành hành vi phá hoại: phá hoại thông tin quan trọng, hoặc những người phê bình cao độ để làm mờ đi ánh sáng của họ. ghen tị với những người đồng đội bị tổn thương vì những người theo học tập đoàn này biết rằng thành quả sẽ bị trừng phạt thay vì thưởng. tính năng này đặc biệt độc hại trong các tổ chức đối tác với ma trận là cần thiết để kết hợp tác với nhau.

Sự ghen tị vượt qua sự ghen tị đòi hỏi phải có sự thay đổi không có lối suy nghĩ. họ bỏ đói sự ghen tị của trí não. khi những nhà lãnh đạo thật sự giúp đỡ người khác phát triển. họ bỏ đói sự ghen tị với sự hiểu biết của mình và sự sáng tạo tập thể.

Sự tiêu thụ quá mức làm cho nhiệm vụ trở nên quan trọng

Glutty trong bối cảnh lãnh đạo đương đại ít về thực phẩm và nhiều hơn về tiêu dùng không cân bằng về tài nguyên, thời gian và sự chú ý. người lãnh đạo này là người tham gia chương trình nghị sự trong mỗi cuộc họp, yêu cầu bao gồm việc mở rộng quyền kiểm soát, những người tích trữ sự công nhận trong khi cho đi một chút, hoặc những người khăng khăng đòi hỏi sự tự do quá đáng trong khi đội hoạt động trong ngân sách mong manh. sự tự đánh mất lòng oán giận sâu sắc và tài nguyên này sinh ra sự thiếu hụt trong tổ chức. mâu thuẫn khi những cá nhân tài năng nhận ra rằng những đóng góp của họ đang bị ăn thịt đang làm ăn mòn cho kẻ lãnh đạo của mình hay sự thoải mái.

Những người lãnh đạo phải học cách đặt câu hỏi: “Có phải chi phí này phục vụ cho sứ mạng này, hoặc phục vụ hình ảnh của tôi?

Sự hỗn loạn: Sự phối hợp đốt cháy những cây cầu

Sự căm phẫn là chất nổ, nhưng trong lãnh đạo nó cũng có thể là băng giá và tính toán: cơn giận lạnh làm bùng cháy một nhân viên trung thành trong một thất vọng không có sự đồng cảm, sự lạm dụng làm im lặng một căn phòng, sự quản lý vi mô có tính cách trừng phạt sinh ra từ một mối thù. những nhà lãnh đạo kinh niên nổi giận tạo ra môi trường của nỗi sợ hãi, nơi mà sự sáng tạo chết và an toàn tâm lý không tồn tại. xung đột là ngay lập tức và có thể thấy được -- sự thay đổi lớn, sự bất bình thường chính thức, và một danh tiếng là đẩy lùi tài năng cao nhất. tổn thương lâu dài, tuy nhiên, là sự tổn thương lâu dài: dừng lại những người gây ra những bản thân và bắt đầu hoạt động trong chế độ sống còn.

Sự tức giận không phải là kẻ thù; sự phẫn nộ chính đáng chống lại sự bất công có thể là một lực lượng tốt. tội lỗi của cơn giận là khi cơn giận trở thành không được kiểm soát và phá hủy. sự rèn luyện tình cảm, sự thiết lập các giao thức làm mát, và hành động dễ bị tổn thương để sửa chữa. những người lãnh đạo những người công khai xin lỗi cho sự nổi giận và phục tùng sự can thiệp của sự giận có thể từ từ từ tái xây dựng lại niềm tin.

Sự im lặng làm xáo trộn mọi thứ

Sự lười biếng không chỉ là sự lười biếng, mà còn là sự thất bại của việc yêu thương và không hành động khi cần thiết. Trong lãnh đạo, lười biếng thể hiện sự tránh những cuộc nói chuyện khó khăn, bỏ bê sự phát triển của nhóm, sự do dự mà làm tê liệt các sáng kiến, và một sự đa dạng “tìm kiếm sự vô hiệu để lấp đầy sự hỗn loạn. người lãnh đạo luôn luôn luôn ở trong những cuộc họp hậu thuẫn nhưng không bao giờ cố vấn cho bất cứ ai, người điều hành trì hoãn chiến lược quan trọng cho đến khi thị trường thay đổi - những khuôn mặt của sự lười biếng hiện đại.

Sự cứu chữa bắt đầu với sự có mặt có chủ tâm và sự can đảm để tham gia. và tạo ra một ban cố vấn có thể gọi là hành vi tránh né những hành vi chiến lược và một-một-một, thực hiện các khuôn khổ quyết định mà đóng cửa (như sự bất đồng ý kiến và thực hiện nguyên tắc sai trái ở Amazon), và tạo ra một bảng cố vấn cá nhân những người có thể gọi là hành vi tránh né những hành vi. sự buồn rầu thường bắt nguồn từ nỗi sợ thất bại, sợ hãi của sự xung đột, nói ra nó thường đòi hỏi sự hỗ trợ để khám phá những mối lo âu ẩn giấu.

Sự xung đột càng trầm trọng: Làm thế nào tội lỗi nuôi dưỡng nhau

Chẳng hạn, lòng kiêu ngạo ngăn chặn một người lãnh đạo thừa nhận mình bị áp lực, khiến người đó lười biếng trong những việc cấp trên, vì sự thiếu quan tâm đến việc nhóm gặp phải những sự phiền muộn, gây ra cơn giận khi gặp phải sự chậm trễ, tức là sự ghen ghét đối với một người bạn bè có khả năng cao hơn có thể khơi dậy lòng tham lam để chứng tỏ mình cao trọng hơn, trong khi thói háu ăn chiếm hết thời gian không khí, để lại sự liên kết này là điều thiết yếu vì sự hiểu biết về sự liên kết này phải là nguyên nhân của sự cứu chuộc, chứ không chỉ là những triệu chứng bề ngoài.

Hệ thống tổ chức có thể khuếch đại hoặc giảm thiểu các xoắn ốc này. quản lý hiệu quả thưởng cho cá nhân những người hùng hơn sự cộng tác sẽ làm tăng sự tự hào và ghen tị. một nền văn hóa bình thường hóa hóa hóa hóa hóa hóa 80 tuần hoàn toàn phê chuẩn thời gian và nuôi dưỡng lười biếng trong gia đình và lãnh địa cá nhân. thiết kế lại hệ thống từ các chương trình nhận dạng cá nhân để nâng cao các tiêu chuẩn để nâng cao quá trình chuộc lại sự ăn năn cá nhân.

Đường dẫn tới sự phục hồi: Khung thực dụng làm việc cho các nhà lãnh đạo

Nhận ra sự hiện diện của những mô hình chết người này không phải là sự thừa nhận thất bại không thể cứu vãn được, nó là hành động đầu tiên của sự lãnh đạo chân chính. sự kiện không phải là một sự kiện duy nhất mà là một kỷ luật tính cách bền vững của công việc. vẽ từ cả trí tuệ cổ xưa và khoa học hành vi đương đại, sơ đồ sau đây cung cấp một cách tiếp cận có cấu trúc cho những nhà lãnh đạo tìm cách tháo gỡ những thói xấu này và xây dựng lại niềm tin.

1. Sự tự nhận diện và bóng tối

Một cuộc kiểm tra ý kiến về những xung đột và thất bại gần đây liên quan đến việc xem xét lại những mâu thuẫn và thất bại có hệ thống để tìm ra những điều sai trái tiềm ẩn.

Bản thú tội và sửa chữa trong một bối cảnh chuyên nghiệp

Mặc dù công khai thú tội toàn diện có thể không thích hợp ở mọi nơi làm việc, nguyên tắc sửa chữa là quan trọng. những người lãnh đạo đã gây tổn thương bằng những cơn giận dữ hoặc ghen tị đâm sau lưng phải bắt đầu trực tiếp, cụ thể là lời xin lỗi mà tên xúc phạm, thừa nhận tác động của nó, và phác thảo cụ thể các cam kết để thay đổi. các cuộc trò chuyện tái tạo có cấu trúc có thể chia sẻ kinh nghiệm của họ và người lãnh đạo lắng nghe mà không có sự phòng thủ - có thể tăng tốc. hành động sửa chữa là thuốc giải quyết các vết nứt mối quan hệ này gây ra.

3 Các hàng rào bảo vệ

Đạo đức cá nhân rất mong manh, không có sự hỗ trợ về mặt cấu trúc. Các tổ chức đã cam kết với sự lãnh đạo về sự cứu rỗi đạo đức xây dựng những rào cản để giữ gìn các kiểu mẫu tội lỗi bền bỉ. Những điều này bao gồm: quyền quyết định đòi hỏi sự kiểm tra và thăng bằng, hạn chế chi tiêu, hạn chế chi tiêu, chính sách bắt buộc (để chống lười biếng và háu ăn), những đường dây đạo đức độc lập, và việc giám sát hành vi quản lý.

4 Vun trồng những phản đối

Phương thuốc cổ xưa cho bảy tội lỗi là những tính chất tương ứng: sự tự hào, sự chữa lành từ thiện chữa lành lòng tham lam, chữa lành sự trong trắng, chữa lành tính ghen tị, tiết độ, chữa trị dễ nóng giận, kiên nhẫn chữa lành bệnh và siêng năng chữa lành lười biếng. những người lãnh đạo có thể cố ý thực hành những đức tính này thông qua vi sinh vật: nhường bước sàn trong cuộc họp để thực hành sự khiêm nhường, tình nguyện cho một nhiệm vụ không được hoan nghênh để thực hành, hoặc chuyển đổi một cuộc tranh chấp với sự kiên nhẫn với sự thấu hiểu những phán xét. hơn, những thói quen này tái lập lại con đường thần kinh và tạo ra một bản sắc mới.

Nghiên cứu về sự sụp đổ và phục hồi

Lịch sử đưa ra những câu chuyện hùng hồn minh họa sức mạnh hủy diệt của những tội lỗi này và khả năng thực tế để chuộc tội.

Bài học 1: Sự tham lam tập thể và sự thay đổi ở Patagonia

Trong khi nhiều vụ bê bối của tập đoàn mô tả sự tham lam, nhà sáng lập ra Patagonia là Yvon Chounard đại diện cho một sự đảo ngược cố ý. đối mặt với sự tăng trưởng không ngừng nghỉ của các chi phí không ngừng đòi hỏi sự quảng cáo một cách công khai nhưng một sự cứu chuộc cẩn thận được thiết kế từ sự tiêu thụ của các doanh nghiệp, và nó đã xây dựng một quỹ đạo trung thành với công ty và khách hàng.

Nghiên cứu 2: Tự hào chính trị và sự trở lại của một người Mỹ

Hãy xem xét vòng cung của một nhà lãnh đạo chính trị - giống như cựu thủ tướng Anh John Major, người sau một thời gian bị bầm tím trong văn phòng phải đối mặt với thất bại và rút lui khỏi sự chú ý. thay vì nuôi dưỡng sự oán giận tự hào, Thiếu tá dành nhiều năm tham gia vào công việc quốc tế và cuối cùng đồng sáng lập ra quá trình ủng hộ hòa bình Bắc Ireland, hướng dẫn thế hệ mới của các nhà ngoại giao. di sản sau của ông được đánh dấu bởi sự khiêm tốn và kiên nhẫn mà đôi khi vắng mặt trong quá trình của mình. quỹ đạo này cho thấy rằng một người lãnh đạo có thể xoay chuyển từ lòng tự hào sang dịch vụ kiên nhẫn, tái tạo tác động của họ trên thế giới.

Nghiên cứu 3: Sự biến đổi trong một sự khởi đầu kỹ thuật

Một công nghệ bắt đầu nhanh chóng vây vây đã thấy cơn thịnh nộ của CTO làm xói mòn đội kỹ thuật đến mức gần như sụp đổ sau một vụ nổ công cộng dẫn đến hai vụ từ chức chủ chốt, ban giám sát ủy ban giao nhiệm cho một chương trình huấn luyện chuyên sâu về điều hòa cảm xúc và an toàn tâm lý. trong 18 tháng, CTO không chỉ học cách kiểm soát sự nóng giận mà còn khởi xướng một loạt các cuộc điều trị về hành vi và trách nhiệm trong quá trình điều trị liệu lâu dài và có tính toán.

Xây dựng một nền văn hóa lãnh đạo có tội

Những tổ chức phát triển qua hàng thập kỷ đã tập những thực hành khiến cho sự đồi bại của bất cứ nhà lãnh đạo nào khó vượt qua, bắt đầu bằng việc tuyển dụng nhân cách, không chỉ khả năng, mà còn tìm cách giúp các ứng viên xử thất bại, cám dỗ hoặc phản hồi có thể lộ ra những dấu hiệu cảnh báo sớm về sự kiêu ngạo hoặc ghen tị.

Chương trình phát triển lãnh đạo phải vượt xa khả năng xây dựng để khuyến khích sự nhận thức về bản thân và trí tưởng tượng đạo đức. sử dụng các nghiên cứu về sự thất bại đạo đức và hỗ trợ thảo luận thành thật về động lực học chuẩn bị các nhà lãnh đạo để nhận ra các điểm yếu của chính mình trước khi khủng hoảng xảy ra. giám sát kết hợp giữa các thế hệ và chức năng cũng có thể phá vỡ các phòng vọng vọng của lòng tự hào. mục tiêu là một nền văn hóa an toàn để đặt tên cho một slide hướng tới tham lam hoặc con lười biếng, và nơi mà sự hỗ trợ là sự hỗ trợ, không phải là sự hy sinh.

Để khám phá thêm về lãnh đạo đạo đạo đạo đức và nguồn gốc của lòng tin nơi tổ chức, các nguồn tài nguyên như [FLT: 0] Khoa học hành chính và ) đã sắp xếp lại văn hóa ) của Kinh tế [FLT:] đưa ra những điểm bắt đầu có giá trị.

Công việc cứu mạng kéo dài

7 tội lỗi chết người không phải là một danh sách kiểm tra để chinh phục một lần và mãi mãi. nhưng là sự cam kết thường ngày để nhận ra chúng, chống lại chúng, và sửa chữa thiệt hại khi chúng chiến thắng một cuộc đấu tranh. sự giải thoát không phải là một điểm đến; nó là một tình trạng mạnh mẽ của sự thay đổi không ngừng nghỉ của tổ chức, nơi làm việc và công cộng những nhà lãnh đạo của họ sẽ đối mặt với sự tối tăm của chính họ với những người can đảm không chỉ sống sót mà còn những người sống sót mà còn những người chịu đựng sự bất hạnh sống sót của nó.