Концепт седам смртоносних греха: гордост, алчност, бес, завист, жеља, глаткост и лажња је обликувао моралну дискурсу вековима. Иако је то првобитно теолошки оквир, ови пороци нуде изузетно практичну линзу за разумевање неуспеха модерног лидерства. Када лидери поддају чак и једном од ових греха, последице могу да се покрене кроз организацију, подметајући поверење, подстичу корупцију и на крају уништавају вредност.

Седам смртоносних греха поново реставрисано за саборску собину

Пре него што се испита сваки грех у изолацији, помаже да се разуме зашто су ове седам грешки остале тако трајне. Првобитно кодификовано у 4. веку и касније успјешено од стране папе Грегорија I, седам смртних греха представљају фундаменталне искривљења људске жеље и инстинкта. У корпоративној средини, те исте искривљења се манифестују као токсичне понашање: извршни директор који одбија да слуша, ЦФО који кува књиге, средњи менаџер који влада страхом или тим који скупља ресурсе на штету целој организацији.

Гордост: Гордост која ослепи

Гордост се налази на врху традиционалне листе са добрим разлогом. Превишена вера вођа у своју негрешивост искључује проток искреног повратака и ствара опасну ехо камеру. Када гордост се укори, несогласие се заћучи, чињенице се одводе, а катастрофални пројекти се крећу напред једноставно зато што нико не смеје рећи цару да немају одећу. Колапс Леман Брадерса 2008. године није био само неуспех модела ризика; био је неуспех лидерске хабрисе који је одбио да призна крехкост система.

Поквара се појављује када се нико не пита о лидеру који је почео да једначи организационе интересе са својим егоом. Обратно гордост захтева намерне акте понизности - позивање спољашњих ревизија, ротацију вођствених улова и јавно признавање греха.

Поквара: Мотор институционалне корупције

Ако је гордост грех улаза, алчност је убрзач. Неусаћљива жеља за вишевише профита, више тржишта, више личног богатства може учинити лидере да рационализују скоро било које понашање.

Модерна алчност често носи маску максимизације вредности акционера или агресивних циљева раста. Она притиска људе да смањи етичке угао, игноришу поштовање или експлоатишу снабдевача и купце. Организације које приоритети краткорочну повратаку изнад дугорочне одрживости неизбежно узгајају корупцију. Борба против алчности значи редизајнирање структуре компензација како би наградили дугорочно размишљање, уграђивање етичких критеријума у преглед перформансе и осигурање да су заштите обавештавача јаке. Лидери морају јавно да се одлазе од споразума који крше основне принципе, чак и када обећавају велике добитке, да би сигналисали да профит никада неће затмити сврху.

Гнев: Када се топле главе запале на радном месту

Гнев у лидерству није увек експлозивни разбура који замислимо; он се такође може згревати као бурајући негодост, пасивна агресија или одмашни поток који отруђује доношење одлука. Лидер под наметком гнева може отпустити обавештавача из гнева, покренути безрасмислени конкурентни напад који уништава индустријске стандарде, или створити културу страха где су запослени уплашени да говоре.

Високопродуктивне организације захтевају спокојне, мерене одговоре на кризу. Истраживање Емоционалне интелигенције показује да лидери који управљају својим гневом изграђују резилабље тиме. Гнев кородира одговорност јер врти лидере према кривици уместо решавања проблема.

Завирење: Тихо саботор сарадње

Завидовање често лети испод радара јер се ретко признаје отворено. Али када лидер завидује промоцију вршњака, иновације конкурента или чак и талент потчинника, то покреће менталност нулеве суме. Уместо славе команде победе, завидни лидери скупљају информације, лоши колеге или намерно недовољне пројекте који би могли учинити некога другом добром.

Причина за завист је прозрачност и искрено прослављање више пута успеха. Лидери морају структурирати системе признавања тако да се кредит поделе фер и да се помогне некоме другому да успе. Поврстена награда, 360 степени повратна информација и отворене дискусије о кариерним жељама могу разблажити тајност која омогућава завист да се погорши. Када лидери видљиво подржавају достигнуће других, чак и оних које су некада сматрали ривалцима, они моделирају менталност изобилије која неутрализује овај смртоносни грех.

Жела: Влада, жеља и злоупотреба власти

У контексту лидерства, жеља се шири изван сексуалне жеље да обухвати опсесивно жеље за утицајем, похвалом или контролом. Када лидер види своју позицију као лиценцу да експлоатише друге било кроз узнемирење, фаворитизам или непоодређене односепрекорују основно поверење које омогућава лидерство.

Борба против корупције која се води по жељи захтева кристално јасну политику, нулеву толеранцију за одмаз, и најважније је пример лидерства који никада не меша владу са дозволом. Тренинг фокусиран на границе, сагласност и динамику моћи мора бити обавезан, а не вежба за проверу кутије. Лидери треба да проактивно испитају своје понашање: Да ли захтевају лојалност која се осећа лично него професионално? Да ли се они припремају омиљени у зависности од личне привлачности?

Глутница: Превише конзумирање које глади организацију

Глутон је мање за храну у одборској соби, а више за гладну апетит на ресурсе буџет, број запослених, пажњу, кредит на трошкове других. Глутонски извршни директор може складиштити средства за пројекат за љубимце док критични оддели боре са застарелим алатима. Они могу пребројки своје време, не остављајући слободу за стратешко размишљање, или третирају путовање и рачуне трошкова као личне предности док проповедају штедњу особља.

Устојана лидерска пракса захтева менталност управљања. То значи да се утврде јасни критеријуми за доделу ресурса, да се буџети постану транспарентни и да се лидери одговоре за то како дистрибуирају награде. Један јачан коригирајући фактор је нулобазни преглед буџета где се сваки трошак мора поново оправдати, а не само заштитити јер је мој.

Ленивост: Апатија која подмета одговорност

Лениви лидери не успевају да одржавају тешке разговоре, одлагају критичне одлуке док криза не присиљава руку, или игноришу ране упозорења на неетично понашање јер би се суочавање са њима захтевало непријатно напор. Ова пасивност је узгој за корупцију: ако нико не гледа, самоподељење и превара могу процветати неконтролисано.

Феномен тихог напуштања на радном нивоу је често директни одговор на мрљаво лидерство. Када менаџери не успеју да ангажују, препознају или развију своје људе, запослени повлаче дискрециозни напор. Исто принцип се примењује и на етику: када лидери затваре око за малу неисправност, сигналишу да су стандарди преговарајући. Борба против мрља почиње системом структуриране одговорностирегуларне једнонакодне проверке, метрике перформансе које укључују етичке критеријуме и видљиво присуство врхунских лидера на линији фронта. Лидер који је активно ангажован, радозна и одговоран чини неакцију много теже за све остале.

Стратегии за супротстављање седам греха у свакодневном праксу

Превазићи ове укоренене пороке захтева више од свести; захтева конкретне стратешке понашање уплете у ткиву организације.

  • Фолтер Радикал Црр: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фолтер: Фол
  • ФЛТ:0 Дизајн стимули за дугорочну интегритет: ФЛТ: 1 Прелази се изван бонуса заснованих на профиту.
  • Нормализовати Емоционални Регулатор Тренинг: ФЛТ: 1 Достави ресурси за управљање стресом и развој емпатије тако да гнев не постане дефолтан одговор на притисак.
  • ФЛТ:0 Создајте крос-функционалне ротације: Када људи ходају у ципелама других одељења, завист се одстаје јер разумеју да различите улоге носе различите изазове.
  • ФЛТ:0 Наведите транспарентне линије извештавања:ФЛТ:1 Забележите да функције људских ресурса и у складу са законом независно извештавају у одбор, а не само у извршног директора.
  • ФЛТ:0>Светите напор, а не само исходи: ФЛТ: 1> Лениц цвета када се примећују само велике победе.

Интегритет је јединствени антидот

У суштини, сваки смртоносни грех представља кршење интегритетне вредности - разлома између јавних вредности и приватних импулса. Интегритет није статичка особина, већ серије избора које се понављају под притиском. Лидер са интегритетом подврже себе истим правилима које наносе на друге. Они прихватају да се његова моћ позајми од заинтересованих страна и мора бити обновљена кроз консистентно етичко понашање.

Уверба, крајња валута лидерства, се акумулише када тимови примете да њихов лидер не само у јавности, већ и када нико не гледа. Ова поверење подстиче отворена комуникација и узајамно поштовање неопходне да се суоче са гресима.

Побуђење етичке организационе културе

Уколико је у питању уговор, то је важно да се у потпуности у потпуности у потпуности у потпуности у потпуности у потпуности упише у основу тога што је у питању уговор.

Редовне вежбе етике сличне ватрогању могу обучити тиме да реагују на дилеме. Положите сценарио у стварном свету: Шта бисте урадили ако вас старши потпредседател затражи да надушите квартални извештај? Шта ако вам клијент понуди лични поклон који прелази границе политике? Пролазите кроз процес доношења одлука гласно, нормализујући разговор. Анонимни пулсни анкети могу пратити да ли се запослени осећају сигурним да говоре, што служи као систем раног упозорења за грехе као што су гнев, поноса или завист која се пролази у културу.

Када се недовољно понашање деси, одговор мора бити брз, фер и видљив. Ништа не убије етичку културу брже него гледање како висок глумац добија пропус за токсично понашање док је ниски глумац прекинут због малог прекршаја.

Закључ

Седам смртоносних греха нису архаичке реликвије; они су још увек релевантна мапа рањивости које сваки лидер носи. Гордост искључује учење. Поквара гори корупцију. Гнев отрова суд. Завијера крши тимови. Жеља злоупотреба поверења. Глаткост губит ресурсе.

Борба против корупције не почиње са новом политиком или одјелом за поштовање. Она почиње када се лидер погледа у огледало, препознаје своју способност за ове грехе и изабере дан за дан да води са понизност, самообратност и непоколебиву посвећеност људима којима служи.