Septiņu nāvējošo grēku koncepts – pride, alkatība, dusmas, skaudība, iekāre, rijība un sliņķis – gadsimtiem ilgi ir veidojis morālu diskursu. Lai gan sākotnēji teoloģiskais ietvars, šie netikumi piedāvā ļoti praktisku objektīvu izpratni par modernās vadības kļūdām. Kad līderi padodas pat vienam no šiem grēkiem, sekas var sarauties caur organizāciju, graujot uzticību, veicinot korupciju un galu galā iznīcinot vērtību. Mūsdienu hipersavienotajā pasaulē, kur katrs lēmums ir rūpīgi izpētīts un caurskatāms, atzīt šos ētiskos tripvadus nav teorētisks uzdevums; tā ir izdzīvošanas prasme.

Septiņi nāvīgi grēki, kas paredzēti padomes sēdē

Pirms katra grēka pārbaudes izolēti, tas palīdz saprast, kāpēc šie septiņi konkrētie trūkumi ir palikuši tik izturīgi. Sākotnēji kodificēts 4. gadsimtā un vēlāk izlaboja pāvests Gregorijs I, septiņi nāvējoši grēki pārstāv fundamentālus cilvēku vēlmes un instinktu kropļojumus. Korporatīvajā vidē tie paši izkropļojumi izpaužas kā toksiska uzvedība: izpilddirektors, kurš atsakās klausīties, CFO, kurš pavāra grāmatas, vidējais vadītājs, kurš valda ar bailēm, vai komanda, kas depozītu resursus, kaitējot visai organizācijai. Kas padara šos grēkus "deadly" nav izolēta darbība, bet kaskadēšanas ietekme tiem ir uz raksturu, kultūru, un ilgtermiņa sniegumu.

Lepnums. Iedomība, kas žalūzijas

Lepnums atrodas tradicionālā saraksta augšgalā, un tas ir labs iemesls. Līdera pārlieku lielā ticība savai nekļūdībai izslēdz godīgu atsauksmju plūsmu un rada bīstamu atbalss kameru. Kad lepnums iesakņojas, nesaskaņas tiek apklusināta, fakti ir ķiršu noniecināti, un postoši projekti virzās uz priekšu tikai tāpēc, ka neviens neuzdrošinās pateikt imperatoram, ka viņiem nav apģērba. Lehman Brothers 2008. gadā sabrukums nebija tikai neveiksmīgs riska modelis; tā bija vadības centra neveiksme, kas atteicās atzīt sistēmas trauslumu.

Lepnuma vadīti līderi bieži vien jauc pārliecību ar noteiktību. Viņi var sevi aplenkt ar simfonistiem, kamēr kompetenti komandas locekļi vai nu atslēdzas vai aiziet. Organizācija zaudē spēju pašlaboties. Korupcija rāpjas, kad neviens jautājums līderis, kurš ir sācis pielīdzināt organizācijas intereses ar savu ego. Atgriezeniska lepnuma gadījumā ir nepieciešama apzināta pazemības rīcība – tiek aicināta ārēja revīzija, rotējošas vadības lomas un publiski tiek pieļautas kļūdas. Tikai tad, kad neaizsargātība kļūst par vadības spēku, lepnuma grūšana kļūst brīvāka.

Alkatība: Institucionālās korupcijas dzinējspēks

Ja lepnums ir vārti grēks, alkatība ir akselants. Neapmierināma vēlme pēc vairāk-vairāk peļņas, vairāk tirgus daļa, vairāk personīgo bagātību-var padarīt līderi racionalizēt gandrīz jebkuru uzvedību. Enron skandāls paliek mācību grāmatu piemērs: vadītāji manipulē finanšu pārskatus, slēpt parādu, un piepūsto peļņu, lai saglabātu personīgo prēmijas un akciju iespējas strauji pieaug, galu galā iztvaiko miljardiem akcionāru vērtību un iznīcināt karjeru. Alkatība ir reti vien vientuļais operācija; tā plaukst kultūrās, kur stimuli ir nepareizi un uzraudzība ir vāja.

Mūsdienu alkatība bieži valkā masku "akcionāru vērtību maksimizāciju" vai "agresīvi izaugsmes mērķi." Tā liek cilvēkiem samazināt ētikas stūriem, ignorēt atbilstību, vai izmantot piegādātājus un klientus. Organizācijas, kas prioritizē īstermiņa peļņu virs ilgtermiņa ilgtspējas neizbēgami rada korupciju. Cīņa pret alkatība nozīmē pārplānot kompensācijas struktūras, lai atlīdzinātu ilgtermiņa domāšanu, ieguldot ētikas kritērijus veiktspējas pārskatiem, un nodrošinot, ka svilpeholder aizsardzība ir spēcīga. Vadītājiem ir publiski iet prom no darījumiem, kas pārkāpj pamatprincipus, pat ja viņi sola milzīgu peļņu, lai signālu, ka peļņa nekad aptumsums mērķis.

Wrath: Kad karsti vadītāji Torch darba vietā

Satriecošs līderis ne vienmēr ir eksplozīvais tantru mēs iedomājamies; tas var arī vārīties kā redzot aizvainojumu, pasīvo agresiju, vai atriebīgs svītra, kas inde lēmumu pieņemšanu. Vadītājs, kas virza dusmas varētu uguns svilpotājs no par spīti, sākt neapdomīgu konkurējošu uzbrukumu, kas iznīcina nozares standartiem, vai radīt baiļu kultūru, kur darbinieki ir šausmīgi runāt uz augšu. Tūlītējs kaitējums ir acīmredzams-talented cilvēki bēg toksisko boses-bet smalkāks kaitējums ir apspiešanu inovāciju un psiholoģisko drošību.

Augsti veicošās organizācijas prasa mierīgu, mērītu reakciju uz krīzi. Emocionālā inteliģence pētījumi liecina, ka līderi, kas pārvalda savas dusmas, veido elastīgākas komandas. Raths sagroza atbildību, jo tas pārvērš līderus vainas vietā. Lai novērstu šo grēku, organizācijām ir jāiegulda konfliktu risināšanas apmācībā, jārada neitrāli kanāli sūdzību ziņošanai un jāmodelē vadības stils, kas pret kļūdām izturas kā pret mācīšanās iespējām, nevis provokācijām. Vadītāji, kuri mācās apstāties, pirms reaģē, kuri sev vaicā, vai viņu dusmas ir proporcionālas un produktīvas, salauž dusmu izraisītas korupcijas ciklu.

Apskaudība: Silent Saboteur sadarbības

Skaudība bieži lido zem radara, jo tā reti tiek atklāti atzīta. Bet, kad līderis apskauž vienaudžu paaugstinājumu, konkurenta inovāciju vai pat padotā talantu, tas izraisa nulles domāšanas veidu. Tā vietā, lai svinētu komandu uzvar, skaudīgi līderi vāc informāciju, badmouth kolēģi, vai apzināti nepietiekami resursi projekti, kas varētu likt kādam citam izskatīties labi. Šī uzvedība sarauj šķērsfunkcionālo sadarbību, no kuras mūsdienu organizācijas ir atkarīgas un rada neskaidrus politisko manevru koridorus, kas novērš uzmanību no reālās misijas.

Pretinde skaudība ir pārredzamība un patiesa svinības vairāku veiksmes ceļu. Vadītājiem ir strukturēt atzīšanas sistēmas, lai kredīts tiek sadalīts taisnīgi un ka palīdzība kādam citam izdodas tiek apbalvots. Viens balstīta balvas, 360 grādu atgriezeniskā saite, un atvērtas diskusijas par karjeras tieksmi var novērst noslēpumu, kas ļauj skaudība uz Fester. Kad līderi redzami aizstāvēt sasniegumus citu - pat tie, ko viņi reiz uzskatīja par sāncenšiem, viņi modelis pārpilnību mentalitāti, kas neitralizē šo nāvējošo grēku.

Lust: vara, vēlēšanās un varas ļaunprātīga izmantošana

Vadības kontekstā, iekāri aptver ne tikai seksuālo vēlmi aptvert apsēstību tiekties pēc ietekmes, apsaukuma vai kontroles. Kad vadītājs redz savu pozīciju kā licenci, lai izmantotu citus – vai nu caur uzmākšanos, favorītismu, vai neatbilstošas attiecības - tie pārkāpj pamatuzticību, kas padara vadību iespējama. #MeToo kustība atklāja, cik neatlaidīgi šāda korupcija saglabājas, ar spēcīgiem skaitļiem piesaistot savu statusu, lai apklusinātu upurus un manipulētu ar karjeru. EEOOC dati liecina, ka darba vietas uzmākšanās joprojām ir dārga, ilgstoša krīze, kas iznīcina morāli un pakļauj organizācijas masveida juridiskai atbildībai.

Cīņa pret iekāri virzīta korupcija pieprasa kristālskaidru politiku, neiecietību pret atriebību un – pats galvenais – vadības piemēru, kas nekad jauc autoritāti ar atļauju. Apmācībai, kas vērsta uz robežām, piekrišanu un varas dinamiku, jābūt obligātai, nevis box-checking vingrinājumam. Vadītājiem vajadzētu aktīvi pārbaudīt savu uzvedību: Vai viņi pieprasa lojalitāti, kas jūtas personisks, nevis profesionāls? Vai viņi līgavaiņa mīļākie atkarībā no personīgās piesaistes? Ētikas kultūra ir tāda, kur ikviens, sākot no vadītāja līdz jaunākajam internam, var atbildēt uz šiem jautājumiem bez bailēm.

Glutonijs: pārmērīgais patēriņš, kas izraisa organizācijas pārsvaru

Gluttony ir mazāk par pārtiku valdes zālē un vairāk par līdera nežēlīgu apetīti resursiem – budžetu, darbinieku skaitu, uzmanību, kredītu – uz citu rēķina. Gruntsins vadītājs varētu uzkrāt līdzekļus par mājdzīvnieku projektu, bet kritiskie departamenti cīnās ar novecojušiem instrumentiem. Tie varētu pārreģistrēt savas komandas laiku, neatstājot netrūkumu par stratēģisku domāšanu, vai pret ceļojumu un izdevumu kontiem kā personīgo perks, sludinot taupības darbiniekiem. Šis grēks izraisa aizvainojumu un darbības neefektivitāti, galu galā korumpēt sajūtu kopīga likteņa, kas saista organizāciju kopā.

Ilgtspējīgas vadības prakses prasa vadošu domāšanu. Tas nozīmē noteikt skaidru resursu sadales kritērijus, padarīt budžetus pārredzamus un likt līderiem atbildēt par to, kā viņi sadala atlīdzības. Viens spēcīgs korekcija ir nulles balstīta budžeta pārskatīšana, kur katrs izdevumi ir jāpamato no jauna, ne tikai aizsargāts, jo "tas ir mans." Kad līderi redzami savelk savas jostas vispirms - samazinot izpildvaras perks, vienkāršojot birojus, capping bonusa baseiniem grūtos laikos - viņi pierāda, ka gluttony nav vietas veselīgā kultūrā.

Slīpums: vienaldzība, kas mazina atbildību

Sloth ne vienmēr izskatās slinks. Vadībā, tas bieži maskējas sevi kā “stratēģiska delegācija” vai “iespēju” kas ir tiešām tikai pilnīga atturēšanās no atbildības. Snaidīgs līderi nespēj noturēt sarežģītas sarunas, atlikt kritiskus lēmumus, kamēr krīze liek savu roku, vai ignorēt agrīnā brīdinājuma pazīmes neētiskas uzvedības, jo konfrontācija tos prasītu neērtas pūles. Šī pasivitāte ir vairošanās pamats korupcijai: ja neviens nav skatīties, pašizdomāšana un krāpšana var zelt nekontrolēti.

klusēšanas fenomens darbaspēka jomā bieži vien ir tieša reakcija uz slinku vadību. Kad vadītāji neiesaistās, neatzīst vai neattīstījas savus cilvēkus, darbinieki atsakās no diskrecionāras rīcības. Tas pats princips attiecas uz ētiku: kad līderi piever acis uz nenozīmīgiem pārkāpumiem, viņi signalizē, ka standarti ir apgrozāmi. Sloth apkarošana sākas ar strukturētu atbildības sistēmu – regulāriem vieni pret vienu čeku, veiktspējas metrikas, kas ietver ētiskos kritērijus, un redzamu augstāko vadītāju klātbūtni priekšplānā. Līderis, kurš ir aktīvi iesaistīts, ziņkārīgs un atsaucīgs, padara bezdarbību daudz sarežģītāku ikvienam citam.

Stratēģijas, lai pretoties Septiņi Grēki ikdienas praksē

Lai pārvarētu šos iesakņojušos netikumus, ir vajadzīgs vairāk nekā tikai apziņas trūkums, bet arī konkrētas uzvedības stratēģijas, kas ieaustas organizācijas struktūrā.

  • Foster Radical Candor: Izveido komunikācijas klimatu, kurā cilvēki var izaicināt idejas bez bailēm no atriebības. Tas tieši uzbrūk lepnumam, nodrošinot, ka līderi regulāri dzird neērtas patiesības.
  • Projekta Stimuli ilgtermiņa integritātei: Pārcelšanās tālāk uz peļņas prēmijām. Sasaistiet kompensāciju klientu apmierinātībai, darbinieku paturēšanai un vides noturībai, lai badā alkatību.
  • Normalizēt Emotional Regulation Training: Sniedz resursus stresa vadībai un empātijas attīstībai, lai dusmas nekļūtu par noklusējuma reakciju uz spiedienu.
  • Rada šķērsfunkcijas Rotācijas: Kad cilvēki staigā citu nodaļu kurpēs, skaudība atsvešinās, jo saprot, ka dažādām lomām ir dažādi izaicinājumi.
  • Uzspiest caurspīdīgās atskaites līnijas: Nodrošināt, ka personāla un atbilstības funkcijas neatkarīgi ziņo valdei, ne tikai vadītājam. Līderis, ko apdraud iekāri vai rijība nedrīkst apspiest izmeklēšanu.
  • Celebrate Effort, Ne tikai rezultāti: Sloth plaukst, kad tikai liels uzvar iegūt pamanīšanu. Atzīstot konsekventu, ētisku ikdienas piepūli pastiprina vērtību stabila, atbildīga vadība.

Uzticība Dievam — vienots līdzeklis

Tā pamatā, katrs nāvējošs grēks ir pārkāpums integritāti - plaisa starp līdera publiskajām vērtībām un privāto impulsu. Integritāte nav statisks iezīme, bet virkne izvēles atkārtojas spiediena. Vadītājs ar integritāti pakārtoti tiem pašiem noteikumiem, ko tie īsteno uz citiem. Viņi pieņem, ka viņu spēks ir aizņemts no ieinteresētajām pusēm un ir jāatjauno ar konsekventu ētisku rīcību.

Uzticēšanās, līderības galīgā valūta, uzkrājas, kad komandas novēro, ka viņu līderis pretojas kārdinājumam ne tikai publiski, bet arī tad, kad neviens neskatās. Šī uzticība veicina atklātu komunikāciju un savstarpēju cieņu, kas nepieciešama, lai stātos pretī grēkiem. Praktiski integritāte izpaužas kā stingra pārvaldība: skaidri uzvedības kodeksi, neatkarīga ētika uzticības līnijas, regulāras kultūras revīzijas un – pats galvenais – valde, kas tur izpilddirektoru pie tādiem pašiem standartiem kā visi citi. Bez šīs infrastruktūras pat labi nodomāti līderi var ieplūst grēka teritorijā, pirms to saprot.

Ētiskas organizācijas kultūras veidošana

Organizācijām ir jāizstrādā sistēmas, kas ļauj izvēlēties pareizo ceļu, kas ir viegls ceļš. Tas sākas ar rakstura nolīgšanu līdzās kompetencei, izmantojot uz vērtībām balstītus intervijas jautājumus un scenārijus balstītus novērtējumus. Uz kuģa ir jāiekļauj dziļi niršanas vērā uzņēmuma ētikas vēsturē – tās uzvaras un rētas – lai jaunie darbinieki saprastu standartus no pirmās dienas.

Regulāri “ētikas treniņi” līdzīgi kā ugunsdzēsības treniņi var apmācīt komandas, lai reaģētu uz dilemmām. Iespaidīgs scenārijs: Ko jūs darītu, ja vecākais VP jums lūgtu uzpūst ceturkšņa ziņojumu? Kā rīkoties, ja klients piedāvātu personīgu dāvanu, kas pārsniedz politikas ierobežojumus? Ejiet cauri lēmumu pieņemšanas procesam skaļi, normalizējot sarunu. Anonīmiskas pulsu aptaujas var izsekot, vai darbinieki jūtas droši runājot uz augšu, kas kalpo kā agrīnā brīdinājuma sistēma par grēkiem, piemēram, dusmas, lepnums, vai skaudība rāpo kultūrā.

Kad pārkāpums notiek, reakcijai jābūt ātrai, taisnīgai un redzamai. Nekas nogalina ētisko kultūru ātrāk nekā redzot augstu izpildītājs saņemt iet par toksisku uzvedību, bet zems izpildītājs ir izbeigta par nelielu infrastruktūra. Seku konsekvence ir pamats atbildības, kas savukārt badā nāvējošu grēku skābekļa viņiem ir nepieciešams, lai izdzīvotu.

Secinājums

Septiņi Nāvējošie Grēki nav arhaiski relikvijas; tie ir joprojām būtiska karte ievainojamību, ka katrs līderis veic. Lepnums izslēdz mācību. Alkatība degvielu korupciju. Rath indes spriedums. Envy lūzumi komandas. Lust ļaunprātīgu uzticību. Gluttony atkritumu resursus. Sloth aicina haoss ar bezdarbību. Nav līderis ir imūna, bet tie, kas pēta šos modeļus un veidot institucionālās aizsardzības ap tiem var pārvērst potenciālu kritums stāsts par izturētspēju.

Cīņa pret korupciju nesākas ar jaunu politiku vai atbilstības nodaļu. Tā sākas, kad līderis skatās spogulī, atpazīst savu spēju par šiem grēkiem, un izvēlas – dienu pēc dienas – vadīt ar pazemību, savaldību, un nelokāmu apņemšanos pret cilvēkiem, ko viņi kalpo. Šajā izvēlē slēpjas atšķirība starp organizācijām, kas tikai izdzīvo un tiem, kas patiesi plaukst.