सात घातक पापों में सामरिक निर्णयों का अध्ययन

सात घातक पापों-प्राइड, बधाई, चमक, ईर्ष्या, उदासीन, क्रोध और स्लोथ-मूलन ईसाई मॉनस्टिक शिक्षाओं में मानव आत्मा को भ्रष्ट करने वाले विकारों की एक वर्गीकरण के रूप में होता है। सदियों से, इन पुरातत्वों ने जैविक प्रवचन से परे बहुत आगे बढ़े हैं; वे अब नेतृत्व, संगठनात्मक व्यवहार और आर्थिक निर्णय लेने में रणनीतिक गलत कदमों की जांच के लिए एक उत्तेजक लेंस प्रदान करते हैं। जब हम प्रत्येक पाप को नैतिक असफल होने के रूप में नहीं बल्कि संज्ञानात्मक या व्यवहारिक पूर्वाग्रह के रूप में फिर से तैयार करते हैं, तो यह ढांचा स्मार्ट लोगों और सफल संगठनों को समझने के लिए एक नैदानिक उपकरण बन जाता है।

रणनीतिक निर्णय शायद ही कभी बाहरी बाजार में बदलाव या बुरी किस्मत के कारण विशुद्ध रूप से विफल हो जाते हैं। अधिक बार, आंतरिक मनोवैज्ञानिक शक्तियां - ओवरकॉफींस, अचेक इच्छा, सामाजिक तुलना, जड़ता - पर्यावरण के फैसले से पहले लंबे समय तक निर्णय। रणनीति के लेंस के माध्यम से सात क्लासिक वाइस को अस्वीकार करके, हम गरीब निर्णयों के पीछे छिपे हुए वास्तुकला का एक स्पष्ट दृष्टिकोण प्राप्त करते हैं और अधिक महत्वपूर्ण बात यह है कि उन पर बचने के लिए व्यावहारिक रेलिंग का एक सेट।

सात घातक पापों को समझना

पापों अंतर्संबंधित प्रवृत्तियों का एक नक्षत्र बनाते हैं जो अच्छी तरह से अध्ययन किए गए संज्ञानात्मक पूर्वाग्रहों पर बारीकी से मानचित्रित करते हैं। गर्व से अधिक आत्मविश्वास प्रभाव को प्रतिबिंबित करता है। ग्रे समानांतर अतिभारित छूट और एंडोमेंट प्रभाव। लुस्ट आवेग और नवीनता की इच्छा को प्रभावित करता है। ईर्ष्या सापेक्ष अभाव और स्थिति चिंता को दर्शाती है। ग्लूटोनी संसाधन आवंटन में आमों की त्रासदी का प्रतीक है। वार्थ अमेगडाला हाइजैक के साथ संरेखित है जो शॉर्ट सर्किट तर्कसंगत विचार है। Sloth quintessential स्थिति quo पूर्वाग्रह, आराम क्षेत्र है जो नवाचार को स्थिर करता है।

इन निंदाओं के रूप में नहीं बल्कि पूर्वानुमान प्रणाली त्रुटियों के रूप में नेताओं को निर्णय प्रक्रियाओं को डिजाइन करने की अनुमति देता है जो उन्हें प्रतिक्रिया देते हैं। एक आधुनिक रणनीतिकार व्यवहारिक अर्थशास्त्र, संगठनात्मक मनोविज्ञान और यहां तक कि खेल सिद्धांत से सहमत हो सकता है ताकि यह सुरक्षा की रक्षा की जा सके कि प्राचीनों ने चरित्र निर्माण कहा होगा। नीचे, प्रत्येक पाप को विस्तार से पता लगाया जाता है, जिसमें वास्तविक दुनिया के मामले अध्ययन और निर्णय लेने वालों के लिए कार्रवाई योग्य निहितार्थ शामिल हैं।

गर्व: अतिविश्वास की वास्तुकला

प्राइड को अक्सर सबसे घातक पाप कहा जाता है क्योंकि यह दूसरों की जड़ पर बैठता है- अहंकार की स्थिति जो व्यक्तियों को प्रतिक्रिया के लिए अंधा कर देती है। रणनीतिक डोमेन में, गर्व स्पष्ट रूप से आत्मविश्वास के रूप में प्रकट होता है, किसी की अपनी धारणाओं पर सवाल करने और सबूतों की पुष्टि करने की एक व्यवस्थित उपेक्षा। अतिविश्वास पर अकादमिक साहित्य इस ज्वलंत रूप से प्रकाशित करता है: उदाहरण के लिए, अध्ययनों से पता चला है कि कॉर्पोरेट कार्यकारीों ने पुरानी तरह से महत्वाकांक्षी विलय के वादों पर निर्भर करने और वितरित करने की उनकी क्षमता को कम कर दिया है (हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू] लेकिन एक पूर्वानुभूति है।

जब बोर्डरूम पर गर्व होता है, तो आवाज को असंतुष्ट करना या तो भीड़ से बाहर या पूरी तरह से दंडित किया जाता है। ग्रुपथिंक सेट में, और संगठन खराब खबरों को एक अस्थायी उन्मूलन के बजाय कोर्स को समायोजित करने के लिए एक संकेत के रूप में व्याख्या करना शुरू कर देता है। समय के साथ, यह अछूता विश्वदृष्टि एक रणनीतिक योजना में कठोर हो जाता है जो वास्तविकता से भंग और अलग हो जाता है।

सामरिक गौरव के संकेत

• आंतरिक पूर्वानुमान त्रुटियों के बजाय "बाहरी हेडविंड" के लिए यादों को रोकने के दौरान सार्वजनिक रूप से सूचित लक्ष्यों को पूरा करने में विफल होने का एक सुसंगत पैटर्न।
• जो नेता स्वयं को वफादारों से घेरते हैं और विश्लेषकों या बोर्ड सदस्यों के साथ जुड़ने से बचना जो उनकी दृष्टि को चुनौती देते हैं।
• विलय और अधिग्रहण जो कि शुरुआती बाजार सत्यापन के बावजूद अपने स्वयं के तालमेल गणित में सीईओ के विश्वास से प्रेरित हैं, अक्सर बड़े पैमाने पर लिखने-डाउन का परिणाम देते हैं।

केस स्टडी: नोकिया के मार्केट ब्लाइंडनेस

2000 के दशक के मध्य में, नोकिया मोबाइल फोन के अविभाजित राजा थे। फिर भी अपने इंजीनियरिंग प्रोव्यु में एक गहरी सीटीय गौरव ने कंपनी को एप्पल द्वारा सामने आने वाले टच स्क्रीन स्मार्टफोन क्रांति के लिए प्रतिक्रिया देने से रोका। आंतरिक टीमों ने खतरे को हाशिए पर रखा था; नेतृत्व को आश्वस्त किया गया कि इसकी मालिकाना सिम्बियन ऑपरेटिंग सिस्टम और हार्डवेयर-पहली दृष्टिकोण हमेशा प्रबल हो जाएगा। परिणाम बाजार हिस्सेदारी के एक विनाशकारी नुकसान और जो कुछ एक बार $300 बिलियन ब्रांड था, उसके निकट-collapse था। सबक स्पष्ट है: जब गर्व संस्थागत हो जाता है, तो भी सबसे प्रमुख खिलाड़ी एक एकल पैराडाइगर द्वारा बाधित हो सकते हैं।

ग्रे: शॉर्ट टर्म मैक्सिमाइज़ेशन की तिरनी

रणनीति में ग्रेड अधिक से अधिक राजस्व, अधिक बाजार हिस्सेदारी, अधिक शेयर मूल्य की सराहना को निकालने के लिए अनिच्छुक ड्राइव है - सबसे लंबे समय तक व्यवहार्यता के खर्च पर। यह आवेग केवल लाभ की इच्छा के बारे में नहीं है; यह एक विकृत छूट दर के बारे में है जो भविष्य की स्थिरता की तुलना में तत्काल लाभ को अनौपचारिक रूप से आकर्षक महसूस करता है। व्यवहारिक अर्थशास्त्र इस वर्तमान पूर्वाग्रह को लेबल करता है, और यह बताता है कि संगठन अत्यधिक लाभ उठाने पर क्यों लेते हैं, उत्पाद की गुणवत्ता पर कोनों को काटते हैं, या अपने ब्रांड इक्विटी को पैड क्वार्टरली नंबरों में बदल देते हैं।

जब लालच एक मार्गदर्शक तर्क बन जाता है, तो नैतिक गार्ड्राइल पहली लापरवाही हैं। निर्णय लेने वालों को व्यापार-बंद की गणना शुरू होती है जो पहले अवांछनीय थे, उन्हें " शेयरधारक मूल्य को अधिकतम करने" की भाषा के साथ तर्कसंगत बनाने के लिए। लेकिन चूंकि अनगिनत घोटाले ने दिखाया है, विश्वास का दीर्घकालिक विनाश अक्सर अस्थायी हवा के पतन को दूर करता है।

ग्रेड का संस्थागतीकरण

• कार्यकारी मुआवजा विशेष रूप से अल्पकालिक स्टॉक प्रदर्शन से जुड़ा हुआ है, जोखिमपूर्ण दांव और लेखांकन गमिक्स को प्रोत्साहित करता है।
• एक संस्कृति जो अनुपालन, जोखिम प्रबंधन या कर्मचारी कल्याण पर समान जोर दिए बिना आक्रामक राजस्व लक्ष्य को मनाती है।
• उत्पाद रोडमैप जो वास्तविक ग्राहक मूल्य पर मोनेटाइजेशन ट्रिक्स को प्राथमिकता देते हैं, उपयोगकर्ता बैकलैश और churn के लिए अग्रणी।

केस स्टडी: वेल्स फार्गो के नकली लेखा स्कैंडल

2002 से 2016 तक, वेल्स फार्गो कर्मचारियों ने आक्रामक क्रॉस-सेलिंग लक्ष्यों को पूरा करने के लिए लाखों अनधिकृत खातों को खोल दिया। बैंक के नेतृत्व ने एक उच्च दबाव वाले वातावरण को बढ़ावा दिया जहां नैतिक सीमाओं को फीस आय की खोज में धुंधला कर दिया गया था। घटनागत गिरावट में जुर्माना, एक tarnished प्रतिष्ठा और एक ग्राहक आधार जो कि धोखा दे दिया गया था। रणनीतिक रूप से, अल्पकालिक लाभ को उपचार, नियामक बाधाओं और विश्वास की हानि की दीर्घकालिक लागत से बौना किया गया था। यह सागा एक पाठ्यपुस्तक चित्रण है कि किस तरह बधाई दी गई है, जब धोखाधड़ी प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली में बेक किया गया था, तो वह संस्थान में मेटास्टेसाइज़ कर सकता है।

Lust: इच्छा, व्यसन, और फोकस की मौत

रणनीतिक शब्दों में, चमक कामुकता के बारे में नहीं है बल्कि नए, चमकदार, नशे में परियोजना के बारे में है जो सफलता के लिए एक शॉर्टकट का वादा करता है। यह एक डोपामाइन स्पाइक के संगठनात्मक समकक्ष है - एक प्रवृत्ति, प्रौद्योगिकी या बाजार के साथ अचानक अपर्याप्तता जो कोर रणनीति को निष्पादित करने के unglamorous लेकिन आवश्यक काम से संसाधनों को अलग करती है। जबकि चपलता और अनुकूलन महत्वपूर्ण हैं, चमक-चालित निर्णय लेने वाली प्रगति के साथ गति को भ्रमित करती है।

डिजिटल युग इस पाप को सुपरचार्ज करता है। ब्लॉकचेन, कृत्रिम बुद्धिमत्ता या मेटावर्स के आसपास हाइप चक्र कंपनियों को स्पष्ट उपयोग के मामले के बिना महंगी पहल शुरू करने का नेतृत्व कर सकता है क्योंकि उन्हें डर लगता है कि पीछे छोड़ दिया गया है। परिणाम अर्ध-समाप्त, रणनीतिक रूप से असंगत परियोजनाओं का एक पोर्टफोलियो है जो बजट को तनाव देता है और प्रतिभा को कमजोर करता है।

सामरिक Lust के संकेतक

• उत्पाद दिशा में अक्सर पूछे जाने वाले प्रश्न जो प्रतियोगी गहरे ग्राहक अनुसंधान के बजाय घोषणा कर रहे हैं।
• विपणन अभियान जो ब्रांड की स्थिरता के खर्च पर वायरल क्षणों का पीछा करते हैं, जिससे पहचान भ्रम होता है।
• संसाधन आवंटन जो बड़े-बीट नवाचार शुरू करने और चुपचाप उन्हें 18 महीनों के भीतर छोड़ देने का एक पैटर्न दिखाता है।

केस स्टडी: Quibi के अरब डॉलर फैलाव

Quibi, लघु-रूप वीडियो प्लेटफॉर्म ने एक अद्वितीय मोबाइल-पहली मनोरंजन अनुभव के वादा पर $ 1.75 बिलियन का अधिग्रहण किया। इसका नेतृत्व उच्च अंत, काटने के आकार की सामग्री के साथ मिलीवार्षिक ध्यान को कैप्चर करने की दृष्टि से प्रेरित था। हालांकि, उपयोगकर्ता व्यवहार और वितरण के सोबर विश्लेषण के तेजी से पैमाने की इच्छा। उत्पाद को एक स्पष्ट सामग्री-मार्केट फिट के बिना शुरू किया गया, कोई सामाजिक साझा करने की विशेषताएं नहीं थी, और मोबाइल उपभोग पैटर्न स्थानांतरित होने पर एक महामारी के बीच में। छह महीने के भीतर, Quibi बंद हो गया। असफलता प्रतिभा या पूंजी की कमी नहीं थी लेकिन एक अमान्य अवधारणा के लिए एक चमक जो निवेशकों और जमीन संकेतों से विचलित हो गया।

ईर्ष्या: तुलना और बदला की रणनीति

ईर्ष्या एक विनाशकारी जुनून में प्रतिस्पर्धी खुफिया मोड़। प्रतियोगियों को समझने की एक स्वस्थ इच्छा रणनीतिक स्थिति को तेज कर सकती है, लेकिन ईर्ष्या ने यह भी स्वीकार किया कि शून्य-शुक्र मानसिकता में जहां सफलता को पूर्ण उपलब्धि से परिभाषित नहीं किया गया है लेकिन एक विशिष्ट प्रतिद्वंद्वी को विकृत करके। जब संगठन इस जाल में पड़ जाते हैं, तो वे अद्वितीय मूल्य बनाना बंद कर देते हैं और अपने साथियों को कम करना शुरू करते हैं - इस प्रक्रिया में अपने स्वयं के हितों को नुकसान पहुंचाते हैं।

उपभोक्ता बाजारों में, एक कंपनी की विशिष्ट क्षमताओं को अनदेखा करने वाले copycat उत्पाद लॉन्च के रूप में ईर्ष्या प्रकट होती है। एक सॉफ्टवेयर फर्म एक प्रतिद्वंद्वी के हार्डवेयर रिलीज को ईर्ष्या करने के लिए एक mediocre समकक्ष का उत्पादन कर सकता है, जो सॉफ़्टवेयर उत्कृष्टता के लिए अपनी प्रतिष्ठा को मिटा देता है। इस दर्पण को सामाजिक तुलना सिद्धांत से निष्कर्षों को अंतर्निहित मनोविज्ञान: एक बार एक प्रतिद्वंद्वी का लाभ रणनीतिक से प्रतिक्रियाशील होने के लिए एक पूर्व-अनिर्णय, निर्णय लेने वाली बदलाव बन जाता है।

ईर्ष्या आधारित रणनीति की अभिव्यक्ति

• एक प्रतियोगी के रूप में एक उत्पाद सुविधा शुरू करने के लिए, यह स्पष्ट नहीं है कि लक्ष्य ग्राहक आधार इसे मानता है।
• मूल्य युद्धों में शामिल होने से उद्योग लाभप्रदता को नष्ट कर दिया जाता है और दोनों फर्मों को कमजोर कर देता है।
• संगठन के अपने ग्राहक अनुभव अंतराल को समझने की तुलना में अधिक कार्यकारी समय में एक प्रतियोगी के कदम का विश्लेषण करना।

केस स्टडी: कोला वार्स और म्यूचुअल डिस्ट्रैक्शन

दशकों तक, कोका कोला और पेप्सिको ने एक दूसरे के बाजार के शेयर पर जुनूनी, काउंटर-उत्पादों और बड़े पैमाने पर विपणन ब्लिट्ज लॉन्च किया। जबकि यह प्रतियोगिता कुछ नवाचारों को चलाती है, इसने पेय बाजार की एक संकीर्ण परिभाषा में दोनों कंपनियों को फंसाया। वे स्वास्थ्य-चेतन और कार्यात्मक पेय की ओर भूकंपीय बदलाव को पहचानने के लिए देर से थे, रेड बुल, विटामिनवॉटर जैसे ब्रांडों के लिए दरवाजा खोले गए थे, और अंततः हार्ड सेल्ट्जर श्रेणी। प्रत्येक दूसरे के कोर कोला फ्रैंचाइज़ के लिए ईर्ष्या ने उन्हें सफेद स्थान पर अंधा कर दिया जो बाद में पूरे उद्योग को बाधित करती थी। रणनीतिक सबक यह है कि बेंचमार्क ईर्ष्या अवसर को कम करती है।

Gluttony: संसाधनों और अवसरों की ओवरकॉन्समिशन

एक संगठनात्मक संदर्भ में Gluttony भोजन के बारे में नहीं है बल्कि संसाधनों को hoarding रोकने में असमर्थता के बारे में -कैपिटल, प्रतिभा, डेटा, बाजार खंड - इसके अलावा प्रभावी रूप से क्या उपयोग किया जा सकता है। यह ब्लोटेड उत्पाद लाइनों के रूप में दिखाता है, जो व्यवसाय इकाइयों को विकृत करता है क्योंकि कोई भी dares उन्हें बंद नहीं करता है, और एक असंतोषजनक अधिग्रहण भूख जो जटिलता के माध्यम से मूल्य को नष्ट कर देती है। पाप लाभ के लिए बहुतायत में है, यह देखने में विफल रहता है कि अतिविष्णुता घर्षण पैदा करती है और अनुकूलन को धीमा कर देती है।

पर्यावरणीय शर्तों में, ग्लूटटोनस संसाधन निष्कर्षण ने प्रतिष्ठित आपदाओं का नेतृत्व किया है; कॉर्पोरेट रणनीति में, ग्लूटटोनी साम्राज्य के निर्माण के रूप में प्रकट होती है। लीडर्स अपने स्वयं के लिए स्केल जमा करते हैं, भले ही स्केल इरोड मार्जिन के विघटन के कारण। लागत रणनीतिक स्पष्टता है: जब सब कुछ प्राथमिकता है, वास्तव में कुछ नहीं है। चुस्त निर्णय लेने को नौकरशाही की परतों के तहत दफनाया जाता है और एक विशाल पोर्टफोलियो को खिलाने की आवश्यकता होती है।

स्ट्रैटेजिक ग्लूटटोनी के लक्षण

• सैकड़ों SKU के साथ एक उत्पाद सूची जो ग्राहकों को भ्रमित करती है और परिचालन लागत को बढ़ाती है, जहां वस्तुओं का एक अंश राजस्व के विशाल बहुमत को चला जाता है।
• अधिग्रहण binges जो अनइंटेग्रेटेड ब्रांड जोड़ते हैं, जिससे सांस्कृतिक संघर्ष और माता-पिता ब्रांड को पतला करने का कारण बनता है।
• Resource आवंटन प्रक्रियाएं जो कठोर सूर्यास्त मानदंडों के बिना विरासत परियोजनाओं को निधि देती हैं, भविष्य में नवाचार को दर्शाती हैं।

केस स्टडी: जनरल इलेक्ट्रिक के कोंगोमरिएट ओवररीच

जैक वेल्च के तहत GE और उनके उत्तराधिकारियों ने एक विशाल समूहबद्ध स्पैनिंग फाइनेंस, मीडिया, हेल्थकेयर, विमानन और ऊर्जा में वृद्धि की। व्यवसायों के ग्लूटटोनस संचय ने एक उपार्जिन संरचना बनाई जहां पूंजी गलत थी, जोखिम छिपे हुए जेब में केंद्रित था, और कोर औद्योगिक पहचान खो गई थी। जब 2008 वित्तीय संकट में आ गया, तो लगभग पूरे उद्यम को टॉगल कर दिया गया। गोताखोरों और पुनर्गठन के बाद के दशक में एक दर्दनाक मजबूर आहार था। GE के अनुभव ने इस बात को रेखांकित किया कि कॉर्पोरेट ग्लूटनी नाजुकता की ओर जाता है - ताकत नहीं।

क्रोध: हॉट कॉग्निशन और संघर्ष की वृद्धि

सामरिक क्रोध क्रोध को क्रोध, नाराजगी, या प्रतिशोध के लिए इच्छा को उच्च-अनुच्छेदन निर्णयों को चलाने की प्रवृत्ति है। वार्ता में, एक अपमान या एक कथित विश्वासघात एक आंत्र प्रतिक्रिया को ट्रिगर कर सकता है जो स्कोर्ड-पृथ्वी प्रतिक्रियाओं की ओर जाता है, भले ही एक सहकारी समाधान दोनों पक्षों के लिए मूल्य को अधिकतम करेगा। संगठनात्मक संस्कृति में, क्रोध दोष संस्कृतियों का निर्माण करता है जहां लोग उनसे सीखने की बजाय त्रुटियों को छिपाते हैं, और जहां पारस्परिक feuds क्रॉस-कार्यात्मक परियोजनाओं को नष्ट कर देता है।

तंत्रिका विज्ञान यह बताते हैं कि मस्तिष्क की धमकी-प्रतिक्रिया प्रणाली पूर्ववर्ती कॉर्टेक्स को हाइजैक करती है, तर्कसंगत योजना की सीट। जब कोई नेता क्रोध की पकड़ में होता है, तो रणनीतिक क्षितिज उत्तरदायित्व के तत्काल क्षण के लिए अनुबंध करता है। परिणाम टूटे हुए भागीदारी, मुकदमेबाजी क्वागमरी और उच्च प्रदर्शन वाले कर्मचारियों का एक निर्वासन शामिल हो सकता है जो एक शत्रुतापूर्ण वातावरण में काम करने से इनकार करते हैं।

क्रोधित निर्णयों के ट्रिगर

• एक प्रतियोगी कुंजी प्रतिभा को शिकार करता है, जिसके कारण एक विचारशील प्रतिधारण रणनीति के बजाय भावनात्मक काउंटर-सूट होता है।
• एक नियामक सेटबैक जो सहकारी पुनर्गठन, जुर्माना और जांच को बढ़ाने के बजाय defiant को प्रेरित करता है।
• आंतरिक संघर्ष जहां नेता मूल्यवान वैकल्पिक विचारों के स्रोतों के बजाय दुश्मनों को हटाने के लिए कर्मचारियों को असंतुष्ट करने की पहचान करते हैं।

केस स्टडी: एलोन मस्क और एसईसी स्पैट

टेस्ला के सीईओ एलोन मस्क के सार्वजनिक संघर्ष के साथ अमेरिकी प्रतिभूति और विनिमय आयोग ने कंपनी को निजी illustrate क्रोध की रणनीतिक लागत को लेने के बारे में अपने ट्वीट पर किया। नियामकों के लिए मस्क की लड़ाकू प्रतिक्रिया- एसईसी को "शॉर्टसेलर एनरिकमेंट कमीशन"- ईंधन कानूनी लड़ाई और जमाव नाटक जो टेस्ला के परिचालन चुनौतियों से विचलित हो गया। जबकि कंपनी अंततः जीवित रही थी, इस प्रकरण ने बताया कि कैसे एक नेता का क्रोध नियामक जोखिम को बढ़ा सकता है और विशाल कार्यकारी बैंडविड्थ का उपभोग कर सकता है, सभी एक प्रतिक्रियाशील आवेग से जो कोई रणनीतिक लाभ नहीं मिला।

Sloth: Inertia के आरामदायक जाल

एक रणनीतिक सेटिंग में Sloth शायद ही कभी शारीरिक आलस्य है; यह असहज वास्तविकताओं का सामना करने से इनकार है, अनिश्चितता से परिचित होने की प्राथमिकता है, और जब संगठन बहुत आरामदायक हो तो परिवेश की धीमी क्षय। यह "हम हमेशा इसे इस तरह से किया है" का पाप है। स्थिर वातावरण में, यह जड़ता अनोटिक हो सकती है, लेकिन विघटन की अवधि में, Sloth एक अस्तित्ववादी खतरा बन जाता है।

व्यवहारिक अर्थशास्त्र स्थिति को पूर्वाग्रह और हानि के रूप में प्रतिवर्ती की पहचान करता है। निर्णय लेने वालों ने प्रतिस्पर्धी स्थिति के स्थिर क्षरण को कम करते हुए परिवर्तन से संभावित नुकसान को अधिक वजन दिया। एक संदेश मीट्रिक एक कंपनी के पिछले सूर्यास्त के बाद से समय की राशि बढ़ गई है एक विरासत उत्पाद, एक गिरावट बाजार से बाहर निकला, या मूल रूप से अपने व्यापार मॉडल पर सवाल उठाया। Sloth द्वारा पीड़ित संगठनों में अक्सर व्यापक योजना अनुष्ठान होते हैं जो वास्तविक कार्रवाई के लिए विकल्प होते हैं, जिससे आंदोलन का भ्रम पैदा होता है जबकि रणनीतिक जमीन उनके नीचे पड़ जाता है।

संगठनात्मक स्लोथ के चेतावनी संकेत

• R&D खर्च जो उद्योग बेंचमार्क्स को lags, पाइपलाइन के साथ संभावित सफलताओं के बजाय वृद्धिशील सुधारों द्वारा प्रभुत्व है।
• प्रदर्शन मीट्रिक जो हमेशा गिरावट के स्पष्ट बाजार सबूत के बावजूद "ट्रैक" के रूप में वर्णित होते हैं।
• उन बैठकों को जो कभी-कभी बिना किसी बजट को स्पर्श करने योग्य प्रयोगों के लिए आवंटित किए बिना परिवर्तन पर चर्चा करते हैं।

केस स्टडी: कोडाक की विफलता पिवोट के लिए

कोडाक ने 1975 में डिजिटल कैमरा का आविष्कार किया लेकिन अपने अत्यधिक लाभदायक फिल्म व्यवसाय को जन्म देने के डर के लिए प्रौद्योगिकी को ठंडे बस्ते में डालने में मदद की। अगले तीन दशकों में, कंपनी ने डिजिटल संक्रमण के आसपास टिपटोड किया, आधे दिल के उत्पादों को लॉन्च किया जबकि बाजार डिजिटल इमेजिंग की ओर निर्णायक रूप से चली गई। जब तक कोडाक पूरी तरह से प्रतिबद्ध था, तब तक प्रतियोगिता ने पहले से ही बुनियादी ढांचे, आपूर्ति श्रृंखला और उपभोक्ता माइंडशेयर में बंद कर दिया था। 2012 में दिवालियापन के लिए दायर फर्म कोडाक के स्लाफ की कमी नहीं थी; यह परिवर्तन के अल्पकालिक दर्द की जानबूझकर बचाव थी, जिसने कंपनी को अपने भविष्य की लागत को हासिल किया था।

एक एंटी-सिन निर्णय वास्तुकला का निर्माण

जबकि प्रत्येक सात पापों में एक अलग विफलता मोड का वर्णन है, वे एक आम जड़ साझा करते हैं: सहज निर्णय पर व्यवस्थित जांच की अनुपस्थिति। निर्णय विज्ञान से अनुसंधान से पता चलता है कि संगठन इन पूर्वाग्रहों के खिलाफ उन प्रक्रियाओं को डिजाइन करके खुद को इनका अपमान कर सकते हैं जो आलोचनात्मक प्रतिबद्धताओं से पहले घर्षण डालने का लक्ष्य नहीं है। लक्ष्य भावनाओं या महत्वाकांक्षा को खत्म करने के लिए नहीं है - दोनों आवश्यक हैं - लेकिन उन्हें अनियंत्रित त्वरण बनने से रोकने के लिए।

प्रैक्टिकल उपायों में शामिल हैं:

• Premortem: एक प्रमुख निर्णय को अंतिम रूप देने से पहले, एक टीम को यह सोचने के लिए कहा जाता है कि यह क्यों असफल रहा है और क्यों निर्धारित करने के लिए पिछड़े काम करता है। यह प्रतिकूलता और संदिग्धता को सर्फिंग करके छिपा जोखिम
• ]मूल्यांकन से अलग विचार: चमक को कम करने के लिए, एक ठंडा बंद अवधि पैदा करें जहां नए विचारों को संसाधनों के लिए प्रतिबद्ध होने से पहले एक तटस्थ निवेश समिति द्वारा दबाव-परीक्षण किया जाना चाहिए।
• Cross-functional devil's advocacy: Envy एक औपचारिक प्रतिद्वंद्वी की नियुक्ति से टेम्पर्ड किया जा सकता है जिसकी भूमिका यह तर्क देना है कि एक प्रतियोगी की चाल अप्रासंगिक है या संगठन की अनूठी ताकत बेहतर मूल्य पथ प्रदान करती है।
• Portfolio sundown नीतियों: ग्लूटन और स्लोथ का मुकाबला करने के लिए, यह अनिवार्य है कि हर नई पहल के लिए शुरू किया गया, एक विरासत उत्पाद या परियोजना को सेवानिवृत्ति के लिए समीक्षा की जानी चाहिए। यह नियमित रणनीतिक गृह व्यवस्था को मजबूर करता है।
• Emotion audit in escalation: जब wrath flares, 48 घंटे तक उच्च-अनुच्छेद प्रतिक्रियाओं में देरी और एकाधिक प्रतिक्रिया विकल्पों के एक लिखित लागत-लाभ विश्लेषण की आवश्यकता होती है- सिर्फ जवाबदेही नहीं।

सबूतों का एक बढ़ता शरीर ऐसे व्यवहारिक डिजाइन हस्तक्षेप का समर्थन करता है। प्रबंधन के जर्नल में प्रकाशित एक अध्ययन में पाया गया कि संरचित निर्णय प्रोटोकॉल का उपयोग करने वाली फर्मों ने अधिग्रहण प्रीमियम पर सीईओ के अतिविश्वास के प्रभाव को काफी कम कर दिया। इसी तरह, जिन कंपनियों ने शून्य आधारित बजट और नियमित पोर्टफोलियो समीक्षाओं को अपनाया, उन्होंने निवेश पूंजी पर उच्च रिटर्न दिखाया क्योंकि उन्होंने ग्लूटटोनी की संसाधन की विशेषता से बचने से बची।

निष्कर्ष: प्राचीन उपराष्ट्रों से आधुनिक रेलिंग तक

सात घातक पापों को सिर्फ नैतिक चेतावनी नहीं बल्कि नैतिक चेतावनी के लिए मजबूर किया जाता है; वे इस बात की रूपरेखा तैयार कर रहे हैं कि मानव संज्ञान शक्ति और संसाधन आवंटन के क्षेत्र में कैसे भटकता है। गर्व से अंधा कर देता है। ग्रेड समय क्षितिज को सिकुड़ता है। चमकाती फोकस। ईर्ष्या मिराज में प्रतियोगी हो जाती है। ग्लूटोनी ब्लॉट में सख्त हो जाती है। क्रोधित बंधन संबंध। Sloth दुनिया को पारित करने की अनुमति देता है। हर रणनीतिक पतन, जब ईमानदारी से जांच की जाती है, तो इन पैटर्नों में से एक या अधिक की भावनाएं होती हैं।

इन प्रवृत्तियों को पहचानने के द्वारा चरित्र दोषों को शुद्ध नहीं किया जाना चाहिए बल्कि अनुमानित पूर्वाग्रहों को प्रबंधित किया जाना चाहिए, संगठन संस्कृतियों और प्रक्रियाओं को डिजाइन कर सकते हैं जो संभावित उपाध्यक्ष को एक जांच में बदल देते हैं। पाठ लगभग व्यावहारिक है: निर्माण प्रणाली जो आपको कमजोर मानते हैं, क्योंकि आप हैं। स्व-जागरूकता, संरचनात्मक विनम्रता के साथ संयुक्त, रणनीतिक अस्तित्व के लिए उल्लेखनीय आधुनिक क्षेत्र गाइड में पापों की प्राचीन सूची को बदल देती है।