Seitsemän tappavan synnin muinainen taksonomia on siirtynyt pitkälle keskiaikaisen teologian luoteisseinämien ulkopuolelle. Tänään nämä klassiset paheet.Hyvä, ahneus, viha, kateus, himo, ahneus ja laiskiainen tarjoavat diagnostisen kehyksen ymmärtää sisäisiä murtumia, jotka heikentävät joukkueita, järjestöjä ja yhteisöjä. Johtamisen yhteydessä niiden syövyttävä voima voi muuttaa yhteistyökulttuurin kilpailevien egojen taistelukentäksi ja kimmotteluun. Kuitenkin sama perinne, joka luetteloi nämä synnit, osoittaa myös parannuskeinoa: keskinäisen hoidon, nöyryyden ja yhteisen tarkoituksen mukaisen johtamisen muoto. Tutkimalla, miten jokainen perusongelma juurtuu johtajiin ja joukkueisiin, ja kehittämällä tietoisesti vastakkaisia hyveitä, voimme rakentaa vertaisjohtoisen koskemattomuuden sisäistä konfliktia vastaan.

Lyhyt historia seitsemän tappavan synnin

Lista, jonka nyt tiedämme, koska seitsemän Deadly Sins oli virallistettu paavi Gregory I kuudennen vuosisadan ja myöhemmin hienostunut Thomas Aquinas, vaikka sen juuret ulottuvat takaisin autiomaan isät ja kirjoituksia Evagrius Ponticus. Alun perin suunniteltu kahdeksan pahaa ajatuksia, skeema oli koskaan tarkoitus kuvata yksittäisiä rikkomukset, mutta pikemminkin suihkulähdepäät kaiken synnin. Epäjärjestäytyneet rakkaudet, jotka, kun jätetään pois, johtaa kasadin vahinkoa. Nykypsykologia on uudelleen kehystetty nämä muinaiset luokat kuten kaavat ajattelun ja käyttäytymisen, jotka heikentävät hyvinvointia ja sosiaalisia siteitä.

Synnit johtajana Patologies

Johtaminen vahvistaa sekä luonteen vahvuuksia että heikkouksia. Auktoriteetissa pieni taipumus voi metastasisoida tuhoisaksi voimaksi. Alla jokainen synti tutkitaan organisaationsa ilmentymän linssin kautta. Osoittamalla, miten henkilökohtaisesta paheesta tulee systeeminen ongelma.

Ylpeys: Eristävä ylpeys

Ylpeys johtopiirillä harvoin ilmoittaa itseään dramaattisella kehulla. Se vaikuttaa hienovaraisemmalta: haluttomuudena myöntää virheitä, toisinajattelijoiden refleksiivinen erottaminen ja vakaumuksena siitä, että yksi miehistä on vailla moitteita. Kun johtaja johdonmukaisesti hylkää palautteen, psykologinen turvallisuus haihtuu. Kollegat lopettavat tarjoamalla luovia ideoita, koska he odottavat alistumista. Tuloksena on insulaarinen päätöksentekoprosessi, joka sokaisee organisaation heikkoihin merkkeihin ja uusiin riskeihin. Nykyajan tutkimukset [] hubristinen ylpeys [[[] erottaa itsensä nopeasti joko sykofantit tai hiljaisuus.

Ahneus: Kun Lisää ...

Ahneus ulottuu yli taloudellisen ahneus. Se pinnat kuin hamstraus luottoa, hamstraus tietoa, tai valuttaa resursseja, jotka voisivat vahvistaa kollektiivi. Johtaja ajaa kyltymätön halu tulee näkemään jokaisen keskustelun nollasumma peli. Bonukset tulla ainoa motivaattori, tunnustaminen on tiukasti säännöstelty, ja yhteistyö korvataan leikkaamalla kilpailu. Psykologinen maksu on mitattavissa: luottamus pisteet pulmunen, ja sisäinen motivaatio joukkueen jäsenet haihtuu. [Amerikkalainen psykologinen yhdistys[[[] on dokumentoinut, miten ympäristöt, jotka palkitaan liiallinen itseintressi erod yhteistyötä ja eettistä päätöksentekoa.

Viha: raivo, joka välittää innovaatioista

Viha ei tarvitse huutaa. Se voi olla muodossa jään kosto, julkinen nöyryytys, tai suhteeton vastaus pieni virhe. Johtajat, jotka aseistavat vihan luoda pelon kulttuuria, jossa ensisijainen tavoite on välttää syyllistä sen sijaan, että saavuttaa huippuosaamista. Tällaisissa olosuhteissa riskinotto katoaa. Kokeilut hylätään, koska epäonnistunut aloite voi aiheuttaa juonta. Tunteet tarttuva varmistaa, että johtaja...vakavuus tartuttaa koko joukkue, mikä johtaa lisääntynyttä ahdistusta ja syntipukki. Viha hallinta resursseja APA[[]]] korostaa, että krooninen viha ylivoimainen luku muokkaa ryhmä uudelleen hermojärjestelmän reagointi, pakottaa jäsenet ikuiseen tilaan hypervivaation, joka tuhoaa luovuutta.

Kateus: Myrkky, joka jakaa koalitiot

Kadeellinen johtaja ei voi juhlia vertaisvoittoa, vaan he tulkitsevat toisen osaston menestystä henkilökohtaisena tappiona. Tämä ajattelutapa johtaa resurssin hamstraamiseen, takaisin kanavoivaan kritiikkiin ja tahalliseen yhteistyöhön puuttumiseen. Organisaatiokustannukset ovat pirstaloituminen: strategiset aloitteet, jotka vaativat rajat ylittävää sisäänostoa, ja ... siiloni mentaliteettiasi vastaan ottaa vallan. []Kadeudentutkimus[[ osoittaa, että pahansuopa kateus ja hyväntahtoisuus, joka kannustaa itseen ja edistää itseen kohdistuvaa aggressiota ja halu vetää alas korkealla lentäjällä. Johtopiirien keskuudessa tämä impulssi johtaa siihen, että se on sabotagingia, joka voi ajaa koko organisaatiota eteenpäin.

Himo: Suhahdus Rajat ja Pettäminen Trust

Ammattimaisessa tilanteessa himo ilmenee vähemmän kuin puhdas seksuaalinen sopimattomuus ja enemmän mallina käyttää karismaa tai position voimien manipuloida suhteita henkilökohtaiseen tyydytykseen. Kun johtaja kohtelee työpaikkojen yhteyksiä valloituksen lähteenä, ne menettävät perustan ammatillinen luottamus. Rajat hämärä, suosiota ilmenee, ja ne, jotka eivät ole osa sisäpiirin tuntuu halveksittu tai hyödynnetty. Jälkiseurauksiin usein sisältyy riita, maineen vahinkoa, ja murtunut kulttuuri, jossa kukaan ei ole varma, onko vaikutus ansaitaan tai seksuaalisesti transaktised. Romahdus kunnioittava kollegiaalisuus myrkkyjä jopa hyvin jäsennelty joukkueita.

Liian paljon, että tehtävä on ohi.

Gluttony johtajuudessa on armoton halu enemmän budjettia, enemmän henkilöstömäärä, enemmän valokeilassa . Se muistuttaa johtaja, joka kieltäytyy delegoimaan, koska he haluavat hallita jokaista mielekästä hanketta, tai johtaja, joka vaatii osallistua jokaiseen kokoukseen ja sitten peruuttaa viime hetkellä, tuhlaa kymmeniä tunteja. Gluttonous johtaja ylikonsumes huomiota ja happea, jättäen mitään tilaa muille kasvaa. Palaminen joukossa suoria raportteja tulee endeeminen, koska johtaja. voroassive läsnäolo estää ketään muuta käyttämästä mielekästä toimisto. Resurssit, jotka pitäisi ravita koko joukkue on suppied yhdeksi henkilö.

Sloth: Apatia, joka tappaa hetken

Sloth ei ole vain laiskuutta; se on epäonnistuminen toimia, kun toiminta on moraalisesti tai strategisesti välttämätöntä. Laiska johtaja naruttaa vaikeita päätöksiä, sivuuttaa hautoa konfliktia ja lykkää vaikeita keskusteluja, jotka voivat parantaa repeämiä. Ajan kuluessa ratkaisemattomat jännitteet kerääntyvät kyynisyyden alavirtaan. Lahjakkaat ihmiset lähtevät, koska he eivät näe toivoa muutosta. Johtajat passiivisuus kommunikoi, että mikään ei ole tarpeeksi tärkeää, jotta epämukavuutta, joka sammuttaa erittäin intohimoa, joka ajaa korkeaa suorituskykyä. Nopeasti liikkuvassa maailmassa, laiska johtaja tuomita joukkueen irtaimeen.

Veljellinen johtaminen vastalääkkeenä

Veljellisen johtajuuden perinne on joskus ilmaistu palvelijoiden johtajina, veljesten hoitajina tai horisontaalisten holhoojiena. Se tarjoaa yhtenäisen vastavoiman Seitsemän tappavan synnin johdolle. Se perustuu siihen, että johtajaa ei ole tarkoitus palvella vaan palvella, ei hallita vaan kohottaa. Tämä kehys perustuu ikäänsä vanhaan viisauteen, että johtaja on ensimmäinen tasa-arvoisten joukossa, joka on vastuussa jokaisen jäsenen ihmisarvon ja kasvun turvaamisesta.

Veljellinen johtajuus ei hajota hierarkiaa; se muotoilee uudelleen auktoriteetin vastuuksi kollektiivisesta hyvinvoinnista. Kun puhutaan tiimistä veljeskuntana tai sisarkuntana, vedotaan keskinäisen vastuun etiikkaan. Johtaja mallintaa haavoittuvuutta, solves vastakkaiset näkemykset, ja aktiivisesti toimii sen varmistamiseksi, että kukaan ei vähättele osuuttaan. Tämä on ylpeyslähtöisen eristämisen vastakohta. Se korvaa ahneuden sitoutumisella yhteiseen runsauteen, vihaan mitatulla kärsivällisyydellä ja kateellisilla muilla vahvuuksilla. Institutionalisoimalla nämä suhdenormit organisaatio rakentaa vasta-aineita syntien virusten leviämistä vastaan.

Virtueiden kartoitus jokaiselle tappavalle syntille

Klassinen parannuskeino paheille oli vastaava hyvejoukko. Mukautettu nykyjohtaja, nämä tulevat toimia sitoumuksia:

  • Nöyryys[ vastaa ylpeyttä: Harjoittele saada palautetta viikoittain, ja julkisen luottoryhmän jäsenet onnistumisia.
  • Anteeksianto[ vastaa ahneutta: Jaa tunnustukset, budjetti ja kehitysmahdollisuudet sisäpiirin ulkopuolelle.
  • Kärsivällisyys [ vastaa vihaa: Instituutti .24 tunnin sääntö. Ennen kuin vastaa järkyttäviä uutisia, ja harjoitella emotionaalinen sääntely.
  • Kindness[ vastaa kateutta: Kirjoita aitoja ylistyskirjeitä; mestari kollegaa idea kokouksessa, jossa he eivät ole läsnä.
  • Kaasu[ vastaa himoa: Määritä ja mallintaa selkeät käyttäytymisrajat ja pidä kaikki mukanasi vastuussa nollatoleranssista.
  • Lämpötila [ vastaa ahneutta: Rajoita omaa puheaikaa kokouksissa, delegoi suurhankkeita, ja pidättäytyä vaatimasta lopullista sanaa.
  • Vastustus[ vastalaskin: Määritä päätöksen määräajat, puutu konflikteihin ajoissa ja selvästi panostaa kovaan työhön kulttuurin rakentamisessa.

Sisäisen konfliktin vastainen taistelu

Sisäinen konflikti harvoin purkautuu ilman varoitusta. Se rakentuu hitaasti puhumattomista vähäisistä, koetuista epäyhtenäisyyksistä ja hallitsemattoman synnin tunnejäänteistä. Kun johtaja ylpeys vaientaa erimielisyyden, tukahdutetut erimielisyydet. Kun ahneus keskittää resursseja, ei-haluavat alkavat paheksua have-not. Lyhyen temperamentin viha luo kostosyklin. Taistelua sisäistä konfliktia vastaan ei siis taistella yhdessä kriisikokouksessa vaan jokapäiväisissä eettisissä toimissa. Veljellinen johto vaatii, että nämä mikrokonfliktit tulevat esiin ja ratkaistaan ennen kuin ne yhdistyvät.

Säännöllinen . Säännöllinen . Retrospects. joka keskittyy suhde terveys. Ei vain projektin mittareita. Salli joukkueet mainita jännitteitä ilman syy. Kiertävä helpottava rooli varmistaa, että valta jaetaan. Sovittelu koulutus antaa tiimin jäsenille mahdollisuuden käsitellä epäkohtia suoraan sen sijaan kolmioimalla juoruja. Kun ryhmä kollektiivisesti sitoutuu ehdotukseen, että jokainen jäsen. Synnit menettävät piilopaikkansa. Ylpeys esimerkiksi ei voi selvitä ympäristössä, jossa nöyryyttä palkitaan luottamuksella. Envy hajoaa, kun jokainen henkilö on yksitellen ja julkisesti juhlittu.

Myrkyllisen ajon varhaisvaroitusjärjestelmät

Johtajien, jotka todella haluavat estää sisäisiä konflikteja, on tunnistettava syntilähtöiset käyttäytymiset aikaisin. Tämä tarkoittaa siirtymistä sitoutumista pidemmälle ja käyttäytymistietoja.

  • Ylpeys:[) Johtajien malli aina viimeinen sana, tai käyttää statusta lopettaa keskustelut.
  • Greed:[] Epätasainen jakautuminen uranvalinnan tehtäviä, joissa valitaan aina muutamia valikoituja.
  • Kirja:[] Henkilöstön suuri vaihtuvuus, joka raportoi tietylle henkilölle ja johon liittyy vaimea kohtaamisdynamiikka.
  • Valituksia epäreilusta kohtelusta, joka kartoittaa osastoja, ei suoritusta.
  • Lohi:[] toistuvasti myöhästyi aikataulut kulttuurialoitteille, kuten ohittaa kaikki kädet Q&A-istuntoja.

Nimeämällä nämä mallit johtajuuden puutoksiksi eikä henkilökohtaisiksi epäkohtiksi, organisaatio siirtää keskustelun ... joka on vaikea ja mitä hyveitä puuttuu.............................................................................................................................................................................................................................

Käytännön vaiheet veljellisen johtamisen kvalitatiiviseen johtamiseen

Johtamisfilosofian muuttaminen päivittäiseksi käytännön käytännöksi edellyttää tarkoituksellista suunnittelua. Alla on konkreettisia strategioita, jotka jokainen johtaja voi ottaa käyttöön välittömästi organisaation koosta riippumatta.

1. Institute vertaisvastuullisuus piirit

Muotoilu pieni, cross-tason ryhmiä neljä-6 jotka kohtaavat kuukausittain keskustella todellisia työpaikan haasteita linssin kautta hyveet. Perussääntö on, että jokainen jäsen tuo yhden tilanteen, jossa he kamppailivat ehkä vihaa tai kateutta.ja ryhmä auttaa heitä veistos hyveellinen vastaus. Ajan myötä, nämä piireissä tulee lähde rehellinen palaute, joka kiertää eristäytyminen ylpeys.

2. Uudelleensuunnittelun tunnustamisjärjestelmät

Jos nykyinen palkitseva rakenne palkitsee vain yksittäisiä supertähtiä, se kylvää ahneutta ja kateutta. Esittele julkisia palkintoja, jotka juhlivat yhteistyötä, mentorointia ja eettistä rohkeutta. Esimerkiksi ...Veljeskuntapalkinto ... voi mennä jollekulle, joka vapaaehtoisesti jakoi korkean näkyvyyden projekti luotto nuoren kollegan kanssa. Arvostamalla kollektiivinen panos, näännytä vähitellen synnit happea.

3. Upottaa hyveitä palkata ja ylentää

Haastattelu kysymykset voivat luotaa nöyryyttä (... Kerro minulle päätöksestä, jonka olet peruuttanut jonkun muun takia... tai huolellisuutta (...Kun olet ajan työntänyt läpi vaikean kulttuurialoitteen, kun se olisi ollut helpompi antaa sen liukua).Kun kriteerit edistäminen sisältää nimenomaisesti osoitus näistä hyveistä, ne eivät ole valinnaisia mukavuuksia vaan uran välttämättömiä.

4. Malli Haavoittuvuus ylhäältä

Voimakkain korjaus ylpeyteen ja laiskiaiseen on vanhempi johtaja, joka avoimesti nimeää omat kamppailunsa. Kun toimitusjohtaja kertoo yritykselle, ...saatoin itseni hamstraamaan projektia viime kuussa, koska pelkäsin, että joku muu voisi päihittää minut, ...se antaa luvan muille tutkia omia motiivejaan. Tällaiset tunnustukset kutsuvat autenttisen kulttuurin, jossa sisäinen konflikti voidaan ratkaista ennen kuin se tulee tuhoisaksi.

5. Vipuvoimaa ulkoiset resurssit

Johtajien ei tarvitse keksiä hyvepyörää uudelleen. Vuosisatoja viisautta on saatavilla teksteissä stoaics modernin organisaation psykologia. Kannustetaan joukkueita opiskelemaan [virtue etiikka[[]]] tai osallistua työpajoihin [ konfliktinratkaisu[]] syventää jaettu sanasto. Tavoitteena on rakentaa älyllinen kehys niin, että kun joukkueen jäsen sanoo, ... luulen, että liukastumme kateuteen, ... kaikki ymmärtävät diagnoosin ja parannuskeinon.

Muunnoksen jatkaminen

Yksittäinen interventio kestää harvoin vanhojen tapojen vetovoimaa. Pysyvä siirtyminen synnin dynamiikasta veljelliseen johtamiseen edellyttää rituaalien ja mittareiden rakennustelineitä. Harkitse lyhyttä .virtue lähtöselvitystä . Johtamiskokousten alussa jokainen henkilö jakaa edellisen viikon aikana hetken, jolloin he harjoittelivat yhtä vastavirtueista. Tämä ei ainoastaan normalisoi kielen, vaan tekee näkyvistä myös hiljaiset huolet, jotka muutoin jäävät huomaamatta.

At the organizational level, pulse surveys can ask targeted questions: “In the last month, have you seen a colleague act with generosity to resolve a conflict?” or “How safe do you feel offering a dissenting opinion to your immediate manager?” These questions measure the presence—or absence—of brotherly leadership and provide data to course-correct before sins take root. When such metrics are linked to manager performance reviews, the system reinforces the behavior.

Ripple-vaikutus järjestön ulkopuolella

Arvo voittaa seitsemän tappavaa syntiä veljellisen johtajuuden kautta ulottuu paljon pidemmälle kuin neljännesvuosittain. Työpaikat, jotka ilmentävät näitä hyveitä, tulevat terveemmän yhteiskunnan mikrokosmeista. Palkansaajat, jotka kokevat ihmisarvoa, anteeksiantoa ja yhteistä tarkoitusta, kantavat nämä mallit perheisiinsä, heidän yhteisöllisyyteensä ja kansalaistoimintaansa. Johtaja, joka hallitsee kärsivällisyyttä ja huolellisuutta, tulee mentorina ei vain heidän suoriin raportteihinsa vaan kaikille, jotka niitä tarkkailevat. Tällä tavoin sisäinen taistelu syntiä vastaan muuttuu hiljaiseksi kulttuurin uudistumisen moottoriksi.

Päätelmä

Seitsemän tappavaa syntiä eivät ole vanhentuneita taikauskoja, vaan ne ovat kartta ihmistaipumuksista, jotka purkavat yhteistyötä ja luottamusta. Jokainen johtaja, olipa se kuinka hyvin tahansa, voi joutua ylpeyden, sokeuden, ahneuden tai laiskiaisen tai turruttavan lohdutuksen uhriksi. Veljellisen johdon polku ei lupaa täydellisyyttä. Se lupaa valppaan, myötätuntoisen yhteisön, joka tarttuu näihin muotoihin aikaisin ja täyttää ne vastaavilla hyveillä. Ottamalla vastaan nöyryyttä, anteliaisuutta, kärsivällisyyttä, ystävällisyyttä, siveyttä, siveellisyyttä, temperaisuutta ja ahkeruutta, tiimit muuttavat mahdollisen konfliktin luovaksi jännitykseksi ja potentiaaliseksi kilpailijoiksi. Taistelu sisäistä konfliktia vastaan ei voiteta ylivertaisemmalla strategialla vaan päivittäisellä sitoumuksella nähdä toisena kilpailijana vaan veljenä ja sisarena, joita yhteinen tehtävä sitoo.