Muinaisten linssit: miksi nämä seitsemän siveetöntä yhä modernia johtamista

Johtajuus ei ole vain strategia, karisma tai päätöksentekonopeus. Se on areena moraalinen muodostuminen, jossa sisäelämä johtaja vuotaa jokaiseen kokoukseen, jokainen politiikka, ja jokainen suhde. Seitsemän Deadly Sins.Happea, himoa, kateutta, gluttonia, vihaa ja laiska eivät ole vain teologisia uteliaisuuksia; ne ovat psykologisia ja käyttäytymismalleja, jotka toistuvasti purkavat joukkueita, suistaa urat ja myrkkyjen organisaation luottamusta. Alun perin luetteloivat kristityt munkit kuten Evagrius Ponticus ja myöhemmin koodannut paavi Gregori I, nämä paheet olivat "pääoma" synnit, koska ne antavat kasvaa muita syntejä. Työpaikalla, ne ovat hiljaisia kuljettajia konfliktien, juuria myrkyllisiä kulttuureja, ja voimia, jotka tekevät lahjakkaita ihmisiä tuhoisia pomoja.

Mitä tekee nämä seitsemän kuviota niin tappava johtajuudessa on, että ne usein naamioitua vahvuuksia. Pride voi näyttää luottamusta. Ahneus voi naamioitua kunnianhimo. Viha voi tuntua intohimoa oikeuden. Ilman kehys tunnistaa varjopuolia, johtajat liukastuvat käyttäytymiseen, joka murtaa joukkueita ja heikentää uskottavuutta. Ymmärtäminen nämä vikoja linssin kautta modernin organisaation psykologian antaa meille tehokas diagnoosityökalu diagnosoida konfliktia ennen kuin se metastaaseja.

Ylpeys: Johtaja, joka ei voi olla väärässä

Ylpeys, jota usein kutsutaan kaikkien muiden syntien juureksi, on vääristynyt omavaraisuuden tunne. Johtajuudessa tämä ilmenee kieltäytymisenä myöntää virheitä, kuulla eriäviä mielipiteitä tai delegoida mielekästä auktoriteettia. Ylpeä johtaja rakentaa kaikukammiolinnoituksen, joka ympäröi itsensä sellaisten ihmisten kanssa, jotka ovat pikemminkin kelpuuttaneet kuin haastaneet. Tuloksena on katastrofaalinen päätöksenteko, joka on eristetty todellisuudesta. Ylimielisyyttä koskeva tutkimus, jota on tutkittu laajasti yritysten romahdusten ja poliittisten epäonnistumisten jälkeen, osoittaa suoran yhteyden hallitsemattoman ylpeyden ja systeemisten epäonnistumisten välillä. Esimerkiksi Enronin romahdus ei ollut pelkästään petos; se oli täynnä johtajuuskulttuuria niin ylimielisenä että se uskoi sen olevan ylimielisempi kuin markkinavoimien ja eettisen valvonnan.

Konflikti syntyy usein passiivis-aggressiivisten turvesotien muodossa, tiimipanosten joukkoirtisanomusten ja puhumisen pelon muodossa. Lunastus alkaa siitä, mitä psykologit kutsuvat "älykkääksi nöyryydeksi" .Harjoittelun tarkoituksena on aktiivisesti etsiä vääriä todisteita ja arvostusta muiden asiantuntemuksesta. Johtajat, jotka oppivat sanomaan ...

Ahneus: Kun lisää tulee musta aukko

Ahneus johtamisessa ei rajoitu taloudelliseen ylimäärään; se on ahne halu enemmän markkinaosuuksia, enemmän kunniaa, enemmän valvontaa. kustannuksella ihmiset, etiikka, ja pitkän aikavälin kestävyyttä. Ahne johtajat kohtelevat resursseja, mukaan lukien ihmiset, kuin kulutustavarat. Tämä ajaa konfliktia hyväksikäytön kautta: alipalkattu työntekijät, ylityötiimit, leikkaamalla kulmat turvallisuuden, ja priorisoimalla neljännesvuosittain voittoja yli tehtävän eheys. Wells Fargo. Fargo.S fake tilejä skandaali pysyy oppikirja esimerkki siitä, miten johtajuuskulttuuri pakkomielle ristimyynti metrit kulutti omia eettisiä vartiointia, jättäen työntekijät kantamaan moraalisen vamman ja asiakkaiden menettää luottamus.

Ahneuden käsitteleminen edellyttää radikaalia uudelleenkeskittymistä eikä kasautumista. Tehokkaita lunastusstrategioita ovat sidosryhmälähtöisen hallinnon sisällyttäminen, johdon palkitseminen työntekijöiden hyvinvointiin ja asiakastyytyväisyyteen sekä avoimen taloudellisen johtajuuden edistäminen. Siirtyminen niukkuudesta ajattelutapaan, joka on täynnä investointeja.

Himo: Juopumaton halujen sadonkorjuu

Johtajuudessa himo ulottuu paljon pidemmälle kuin seksuaalinen väärinkäytös. Vaikka se on edelleen usein ja tuhoisa ilmaisu. Sen ydin, himo on noin objektify: vähentäminen toinen henkilö keinona tyydytystä. Tämä voi näkyä johtajana, joka käyttää emotionaalinen läheisyys manipuloida lojaalisuutta, joka muodostaa yksinomainen "ryhmät," jotka tulevat henkilökohtaisia fiaskoja, tai joka hyödyntää valtaero palvella omia emotionaalisia tai fyysisiä tarpeita. #MeToo liike paljastaa, kuinka laaja tämä kaava on, suppiling titaanit mediassa, tekniikka, ja politiikka. Konflikti täällä on usein piilossa, häipyen hiljaisuudessa kunnes ilmiantajat rikkoa rivejä tai oikeudellinen toiminta purkautuu.

Lunastus vaatii selkeitä, pakollisia rajoja ja paluun palvelijan johtamiseen. Organisaatioilla ei saa olla ainoastaan vankkoja raportointimekanismeja vaan myös vaalia kulttuuria, jossa kaikki vallanpitäjät saavat rutiininomaisesti muistutuksen siitä, että heidän tehtävänsä on huoneenhoito, ei itsetyytyväisyys. Johtajat, jotka julkisesti sitoutuvat eettisiin sääntöihin ja käyvät läpi tiukat vastuuvelvollisuusprosessit.

Kateus: Joukkueiden piilotettu sabotööri

Kateus on ainoa synti, joka ei tuo iloa lainkaan, vain kalvava kaunaa muiden hyvään onneen. Kilpailukykyisessä johtajuusympäristössä kateus usein käyttää naamiota "terve vertailu" mutta nopeasti muuttuu tuhoisaksi käytökseksi: kollegan menestyksen heikentäminen, ratkaisevan tiedon salaaminen tai hienovaraisesti halventavien korkeiden esiintyjien himmentäminen valoon. Envy murtumat tiimin yhteenkuuluvuus, koska seuraajat oppivat, että saavutus rangaistaan eikä palkita. Tämä dynamiikka on erityisen myrkyllistä matriisiorganisaatioissa, joissa ristitoiminnallinen yhteistyö on välttämätöntä. Johtaja, joka kadehtii vertaisarvioida budjetti, lahjakkuus tai hallituksen näkyvyyttä voisi hiekkasäkki yhteisiä aloitteita, jotka käynnistävät cascacade interdivisioonaal sodankäynti.

Kadeuden voittaminen edellyttää nollasumman ja vastavuoroisen voiton välisen ajattelutavan muutosta. Käytännöt, kuten toisten tarkoituksellinen juhliminen . Voittaa, projektijohtajuuden pyöriminen näkyvyyden lisäämiseksi ja henkilökohtaisen kiitollisuuden opit auttavat aivojen uudelleen johdotusta. Johtamisen asiantuntija Simon Sinek usein toteaa, että todelliset johtajat auttavat muita nousemaan. Kun johtaja oppii näkemään tiimitoverin menestyksen yhteisenä voittona, he näkevät nälkää kateudestaan ja vapauttavat kollektiivisen suorituksen.

Gluttony: Ylikulutus, joka näkee tehtävän

Gluttony nykyjohtajuuden yhteydessä on vähemmän ruokaa ja enemmän suhteettomasta resurssien kulumisesta, aikaa ja huomiota. Se on johtaja, joka tarttuu agendaan joka kokouksessa, joka vaatii jatkuvasti laajenevia hallinnan santoja, joka hamstraa tunnustusta samalla kun antaa vähän pois, tai joka vaatii ylettömiä etuja samalla kun tiimi toimii laihalla budjetilla. Tämä itsehoukuttelu aiheuttaa syvää kaunaa ja resurssien niukkuutta koko organisaatiossa. Konfliktit simulaattorit niin lahjakkaat ihmiset ymmärtävät, että heidän panoksensa ovat syötettävissä johtajaa kyltymätön ego tai mukavuutta.

Vapauttaminen on kurinalaisuutta yksinkertaisuus ja oikeudenmukainen resurssien jakelu. Johtajat on opittava kysymään: ...Onko tämä kustannus palvelee tehtävää, vai onko se palvelee minun imagoa?...Täydentävät avoimet resurssien jakoprosessit, rajoittavat toimeenpanon etuoikeuksia, ja harjoittelevat ...toissijaisuus....voivat korjata ahneus tottumukset.Tavoitteena on tulla kanavaksi, ei reserviksi.

Viha: Kosketus, joka polttaa sillat

Viha on räjähdysaltis, mutta johtajuudessa se voi olla myös jäätävä ja laskelmoiva: kylmä raivo, joka erottaa uskollisen työntekijän väheksymässä ilman empatiaa, väkivaltainen juoni, joka vaientaa huoneen, rankaiseva mikrojohtaminen syntynyt kaunasta. Kroonisesti vihaiset johtajat luovat pelon ympäristöjä, joissa luovuus kuolee ja psykologinen turvallisuus on olematon. Konflikti on välitön ja näkyvä. Korkea vaihtuvuus, muodolliset valitukset, ja maine, joka karkottaa huippulahjakkuus. Pitkäaikainen vahinko on kuitenkin rakenteellinen trauma: ihmiset lakkaavat tuomasta täysiä itseänsä työhön ja alkavat toimia selviytymistilassa.

Viha itsessään ei ole vihollinen; vanhurskas närkästys vääryyttä vastaan voi olla voima hyvään. Vihasynnistä tulee sääntelemätön ja tuhoisa. Vapautus vaatii emotionaalista älyn koulutusta, rauhoittumisprotokollia ja haavoittuvaa tekoa hyvittämisen tekemistä. Johtajat, jotka julkisesti pahoittelevat purkauksia ja alistuvat vihanhallintaan, voivat hitaasti rakentaa uudelleen luottamusta. Kiinnostavasti, tiimin on nähtävä johdonmukainen käyttäytymisen muutos ajan kuluessa, ei vain hyvin kirjoitettuna mea culpa.

Sloth: hiljainen huoli, joka erosi kaikesta

Sloth ei ole pelkkä laiskuus; se on epäonnistuminen rakkauden ja epäonnistuminen toimia, kun toimia tarvitaan. Johtajuudessa, laiskailmaisee välttäminen vaikeita keskusteluja, laiminlyömällä joukkueen kehittäminen, päättämättömyys, että halvaannuttaa aloitteita, ja laajalle levinnyt . Tarkistettaessa ulos . Se jättää tyhjiö kaaosta täyttää. Johtaja, joka on aina back-to-back-tapaamisia mutta koskaan mentoreita kukaan, johtaja, joka viivyttää ratkaisevia strategiapäätöksiä kunnes markkinat on siirtynyt nämä ovat kasvot modernin sloth. Konfliktit hitaasti: aikataulut lipsahdus, vastuullisuus katoaa, ja kaikkein sitoutunut työntekijät palavat yrittää kompensoida poissa johtajuutta.

Lunastus alkaa tarkoituksellisella läsnäololla ja rohkeudella sitoutua. Käytännön askeleita ovat aikasulku strategiselle ajattelulle ja yksitellen, päätöksentekokehysten toteuttaminen, jotka pakottavat sulkemaan (kuten Amazonin erimielisyys ja sitoutuminen) ja henkilökohtaisen neuvonantajaneuvoston perustaminen, joka voi kutsua koolle välttelykäyttäytymisiä. Sloth on usein juurtunut pelkoon ja epäonnistumisen pelkoon, konfliktin pelkoon. Siksi sen käsitteleminen vaatii usein terapeuttista tai valmennuksen tukea löytääkseen piilotetut huolet.

Konflikti Spiral: Miten yksi synti ruokkii toisen

Harvoin johtaja esittää yhden pahe eristyksissä. Synnit lukittuvat tuhoisassa kierteessä. Esimerkiksi ylpeys estää johtajaa tunnustamasta, että he ovat hukkuneet, mikä johtaa laiskiaisiin kriittisissä tehtävissä. Tämä laiminlyönti aiheuttaa joukkuekriisiä, joka laukaisee vihan, kun hän kohtaa viivästymiset. Kadehtiminen kohti pätevämpää vertaista voi kipinä ahneutta kasaan lisää hankkeita osoittaakseen olevansa ylivoimaa, kun taas ahneus kuluttaa kaiken ilma-ajan, jättäen tiimin pois. Ymmärtäminen tämä yhteys on elintärkeää, koska lunastus on puututtava juurikuvioihin, ei vain pintaoireita. Kokonaisvaltainen muutos edellyttää tunnistamista .

Organisaatiojärjestelmät voivat joko vahvistaa tai lieventää näitä kierteitä. Suorituskyvyn hallinta, joka palkitsee yksittäisiä sankareita yhteistyöstä, hautoo ylpeyttä ja kateutta. Kulttuuri, joka normalisoi 80-tunnin viikot implisiittisesti sankareita ahneus aikaa ja aiheuttaa laiska perhe- ja henkilökohtaisia aloilla. Uudelleensuunnittelu järjestelmiä . Tunnustusohjelmista myynninedistämiskriteereihin on yhtä paljon osa lunastusprosessia kuin yksilöllinen katumus.

Reitit lunastamiseen: Käytännön puitteet johtajille

Näiden tappavien mallien läsnäolon tunnustaminen ei ole tunnustusta peruuttamattomalle epäonnistumiselle; se on ensimmäinen aitoa johtamista koskeva teko. Lunastus ei ole kertaluonteinen tapahtuma vaan jatkuva luonteenkurin työ. Sekä muinaisesta viisaudesta että nykyajan käyttäytymistieteestä käsin seuraava etenemissuunnitelma tarjoaa jäsennellyn lähestymistavan johtajille, jotka pyrkivät purkamaan nämä paheet ja palauttamaan luottamuksen.

1. Radikaali itsetietoisuus ja varjotarkastus

Johtajien on kehitettävä häikäilemätön rehellisyys omista motivaatioistaan. . Shadow-auditointiin sisältyy järjestelmällinen katsaus viimeaikaisista konflikteista ja epäonnistumisista, jotka johtavat niihin. Työkalut, kuten 360-asteinen palaute, psykometrinen arviointi (esim. Hoganin kehitystutkimus, joka mittaa suistuvia raiteita, jotka korreloivat voimakkaasti tappaviin synteihin), ja heijastava päiväkirjaaminen voivat paljastaa johtajan oman egon näkymättömiä malleja. Tämä prosessi vaatii ulkoista vastuuvelvollisuutta valmentaja, ohjaaja tai luotettu vertaisryhmä.

2. Tunnustaminen ja korjaus ammattikontekstissa

Vaikka täysimittainen julkinen tunnustus ei ehkä ole sopivaa joka työpaikalla, hyvityksen teko on ratkaisevan tärkeää. Johtajat, jotka ovat aiheuttaneet vahinkoa raivokkaiden purkausten tai kadehtivan selkäänpuukotuksen kautta, ovat käynnistäneet suoran, erityisen pahoitellen, että sen nimi on hyökkäys, sen vaikutus on tunnustettu, ja hahmotella konkreettisia sitoumuksia muutokseen. Palauttavat johtopiirit. Rakenteelliset keskustelut, joissa asianomaiset osapuolet voivat jakaa kokemuksiaan ja johtaja kuuntelee ilman puolustusta. Korjaaminen voi nopeuttaa paranemista. Korjaaminen on vastalääke näiden syntien aiheuttamille sukulaismurtumille.

3. Suojelun laitostyö

Henkilökohtaiset hyveet ovat hauraita ilman rakenteellista tukea. Organisaatiot sitoutunut eettisen johdon lunastus rakentaa suojakaiteet, jotka tekevät siitä vaikea syntisten mallien säilyä. Näitä ovat: päätöksenteko-oikeudet, jotka vaativat tarkastuksia ja tasapainot, johdon menojen rajat, pakollinen loma politiikka (tai torjua laiska ja ahneus), riippumaton etiikka vihjelinjoja, ja hallituksen valvonta toimitusjohtajan käyttäytymistä. Tehokkaimpia vartiokaide ovat ne, jotka upottaa vastavirtues päivittäiseen toimintaan.Nälät ovat säännöllisiä ...

4. Viljellyt vastavirtuetit

Muinaiset vastalääkkeet seitsemään syntiin ovat vastaavat hyveet: nöyryys parantaa ylpeyttä, hyväntekeväisyys parantaa ahneutta, siveys parantaa himoa, ystävällisyyttä parantaa kateutta, temperanssi parantaa ahneutta, kärsivällisyys parantaa vihaa ja huolellisuus parantaa laiskiaista. Johtajat voivat tarkoituksella harjoittaa näitä hyveitä mikroasuntojen kautta: lattian luovuttaminen kokouksessa harjoittaa nöyryyttä, vapaaehtoisuus työskennellä ahkeruutta tai sovitella tiimikiistaa kärsivällisyyden sijaan. Ajan myötä nämä tavat reitit uudelleen virittää hermopolkuja ja luoda uusi johtaja-identiteetti.

Case Studies in Leadership Collapse and Recovery

Historia tarjoaa voimakkaita kertomuksia, jotka kuvaavat sekä näiden syntien tuhovoimaa että realistista mahdollisuutta pelastukseen. Nämä tapaukset siirtyvät abstraktin teorian lisäksi sotkuiseen, ihmisen transformaatiotyöhön.

Tapaustutkimus 1: Corporate Ahneus ja Turnuring Patagonia

Vaikka monet yritysskandaalit epitomize ahneutta, Patagonia perustaja Yvon Chouinard edustaa tahallinen käänne. Kohtaamatta säälimätön kasvu-at-all-cost-kysyntä tyypillinen vaateteollisuus, Chouinard nimenomaisesti torjui ahneuden n kehityspolkua uudistamalla yrityksen omistusrakenteen niin, että kaikki voitot, joita ei sijoiteta uudelleen liiketoiminnan mennä torjumaan ilmastonmuutosta. Tämä radikaali teko ei ollut julkisuustemppu vaan huolellisesti suunniteltu lunastus ahneus yritysten kulutus, ja se on rakentanut erittäin uskollinen työvoima ja asiakaskunta. Oppitunti: ahneus voidaan luopua rakenteellisesti, ei vain retorisesti.

Tapaustutkimus 2: Poliittinen ylpeys ja valtiomiehen paluu

Miettikää poliittisen johtajan kaarta aivan kuten entinen pääministeri John Major, joka ruhjeiden jälkeen virkansa kohtasi vaalitappion ja vetäytyi parrasvaloista. Sen sijaan, että hän olisi ollut ylpeä kaunopuheisuudestaan, hän vietti vuosia hiljaisessa, ahkerassa kansainvälisessä työssään ja lopulta perusti yhdessä Pohjois-Irlannin rauhanprosessin tuen, uuden diplomaatteja mentoroivan sukupolven. Hänen post-power-perintöään leimaa nöyryys ja kärsivällisyys, jotka olivat joskus poissa hänen ensi-illassa. Tämä kehityspolku osoittaa, että johtaja voi kääntyä ylpeydestä potilaan palveluun, muokkaamalla niiden vaikutusta maailmaan.

Tapaustutkimus 3: Viha, joka on muuntunut Tech Startup -teknologiassa

Nopeasti kaventuva fintech-käynnistys näki CTO. Viha purkautui insinööritiimin läheltä kolarin. Julkisen räjäytyksen jälkeen, joka johti kahteen avaineroon, hallitus määräsi intensiivivalmennusohjelman, jossa keskityttiin emotionaaliseen sääntelyyn ja psykologiseen turvallisuuteen. Yli 18 kuukauden ajan toimitusjohtaja ei vain oppinut hallitsemaan vihan laukaisinta vaan myös aloitti sarjan . Retrospektiivisia korjauksia. Liikevaihto laski ja tiimi toimitti innovatiivisimman tuotteen julkaisun tähän mennessä. Tämä osoittaa, että jopa syvään juurtunut viha voidaan ohjata uudelleen, kun johtaja sitoutuu pitkän aikavälin käyttäytymiseen ja rakenteelliseen vastuuseen.

Syntisen ja pysyvän johtamiskulttuurin rakentaminen

Yksilön lunastus on tarpeen, mutta ei riitä. Vuosikymmenten ajan menestyvät organisaatiot upottivat käytäntöjä, jotka tekevät siitä vaikeampaa kaikille yhden johtajan . Tämä alkaa palkkaamalla luonnetta, ei vain pätevyyttä. Käytöksen haastattelu tekniikoita, jotka luotaa miten ehdokkaat käsittelivät epäonnistumista, kiusausta tai palautetta voi pintaan varhaisvaroitus merkkejä ylpeyttä tai kateutta. On aluksella ohjelmia pitäisi nimenomaisesti opettaa organisaation eettistä kieltä, mukaan lukien miten nämä seitsemän mallia näkyvät tietyllä alalla.

Johtamisen kehittämisohjelmien on siirryttävä pidemmälle taitoa rakentamaan itsensä tiedostamista ja moraalista mielikuvitusta. Eettisten epäonnistumisten ja rehellisen vallan dynamiikan selvittämisen tapaustutkimusten avulla johtajat voivat tunnistaa omat haavoittuvuutensa ennen kriisihyökkäyksiä. Sukupolvien ja toimintojen väliset mentatuuriparit voivat myös rikkoa ylpeyden kaikukammion. Tavoitteena on kulttuuri, jossa on turvallista nimetä liukumäki ahneuteen tai laiskiaiseen aikaisin, ja jossa vastaus on tuki, ei syntipukki.

Eettisen johtamisen ja organisaatiollisen luottamuksen juuret, resurssit, kuten [psykiatria tänään Leadership Basics[ ja Harvard Business Review. [ opas] tarjoavat arvokkaita lähtökohtia. Lisäksi []McKinsey tutkimus psykologinen turvallisuus ja johtajuus[[] vahvistaa miksi ympäristöt, jotka suojelevat kuolettavia syntejä suoriutuvat paremmin kriisi.

Elinikäinen lunastamisen työ

Seitsemän kuolemansynnistä ei ole tarkistuslista, joka valloitetaan lopullisesti. Ne ovat pysyviä varjoja, jotka on valettu vallan valossa. Jokainen johtaja, etulinjan esimiehestä globaaliin toimitusjohtajaan, tuntee vetoa. Ero tuhoisan johtajan ja suuren välillä ei ole näiden sisäisten virtausten puuttuminen, vaan päivittäinen sitoutuminen niiden tunnistamiseen, vastustamiseen ja vahinkojen korjaamiseen, kun he voittavat kahnauksen. Vapautus ei ole päämäärä, vaan dynaaminen valtio, joka on muuttumassa pysyväksi luottamuspohjaksi. Lyhtymättömän organisaatiomuutoksen, hybridityöpaikkojen ja julkisen valvonnan aikana johtajat, jotka kohtaavat oman pimeytensä rohkeudella, tulevat olemaan niitä, jotka eivät vain selviämään vastoinkäymisistä vaan muuttavat sen pysyväksi perustaksi.