Antzinako Lente zaharrak: zergatik zazpi erregeorde hauek oraindik ere nagusitasun modernoa jarraitzen duten

Lidergoa ez da estrategia, karisma edo erabakiak hartzeko abiadura kontua soilik. Formazio moralaren eremua da, non buruzagi baten barne-bizitza bilera, politika eta harreman guztietan isurtzen den. Zazpi bekatu hilen arteko gurutzaketa, gutizia, gutizia, bekaizkeria, bekaizkeria, sumina eta nagikeria ez dira teologiko-jauregi, jokabide-eredu psikologiko eta portaera-ereduak dira, taldeak, karrera-jazarpena eta erakunde-sangarritasuna behin eta berriz desmuntatzen dituztenak. Jatorriz, Evagrius Pontiusek eta geroago, Gregory-ek bezala, beste herri kopital eta talentudunek, beste bekatu horiek sortzen dituztenez, eta langile batzuek, beren buruak, beren buruak, beren buruak, beren buruak, eta haienganberautsuak, beren buruak, beren buruak, beren buruak, beren buruak, beren buruak, beren buruak, beren buruak, eta haiengantzen dituzte, eta haiengantzen dituzte.

Zazpi eredu hauek hain dira zorrotzak, non sarritan indar gisa maskaratzen diren. Harrotasuna konfiantza gisa ager daiteke. Greed handinahi gisa mozorrotu daiteke. Haserreak justiziarekiko grina senti dezake. Beren itzal-alderdiak ezagutzeko esparrurik gabe, liderrek talde hautsiak eta sinesgarritasuna galtzen duten jokabideak saihesten dituzte. Gizarte-psikologia modernoaren lentearen bidez bizio horiek ulertzeak diagnostiko-tresna indartsua ematen digu, gatazka metastasia sortu aurretik, eta benetako berrerosketarako bide garbia.

Harrokeria: oker ez dabilen buruzagia

Harrotasuna, askotan beste bekatu guztien erroa, autosufizientziaren zentzua distortsionatua da. Lidergoa, hutsegiteak onartzeari uko egitea, disidentzia entzutea edo autoritate esanguratsu bat delegatua bezala agertzen da. Lider harro batek oihartzun-ganbarren gotorleku bat eraikitzen du, erronka baino baliogabe direnekin batera. Emaitza erabaki katastrofikoa da, errealitatetik isolatua. hubris sindromeari buruzko ikerketak, korporazioen kolapsoen eta porrot politikoen ondoren asko aztertuak, harrotasun eta porrot sistemaren sistemaren arteko lotura zuzena erakusten du. Enronen kolapsoa, adibidez, iruzurraren ondorioz, ez zen hain zen gehiegizkoa, eta uste zuten.

Harrotasunak sortutako gatazkak, sarritan, gerra agresibo eta pasiboak, talde-sarrerako kaleratze publikoak eta hitz egiteko beldur bizi bat dira. Berreskurapena "errutapen intelektuala" deitzen diotenarekin hasten da, ebidentziak baieztatzeko eta besteen esperientzia balioesteko modu aktiboan duen praktikarekin. "Oker nengoen" esaten ikasten duten liderrak, harremanak konpontzen ez ezik, taldearen aurka elkartea inulatzen duen ikaskuntza-kultura bat ere sortzen dute.

Greed: gero eta zulo beltz bihurtzen da

Lidergoz hezita ez dago mugarik finantza-gehiegitasunera; jateko gogo biziagoa da, merkatu-kuota gehiago, kontrol gehiago, pertsonen, etikaren eta epe luzerako jasangarritasunaren kontura. Lidergo grekoek baliabideak tratatzen dituzte, gizakiak barne, kontsumigarriak diren heinean. Horrek gatazka sortzen du ustiaketaren bidez: langile ordaintzen dutenak, talde langabeak, segurtasun-hesiak eta misioaren zuzentasunaren gaineko hiru laurdeneko irabaziak lehenetsiz. Wells Fargoren eskandalu faltsuak, berriz, testuliburu bat izaten jarraitzen du, nola irakurtzen den kultura-santuarekin, nola obsesionatzen den, nola galtzen duen bere langile moralak, eta abar.

Diru-gosea lortzeko, berriz zentratu behar da, metatu beharrean. Erredentzio-estrategia eraginkorren artean, interes-taldeen gobernu-osaketa sartzen da, konpentsazio exekutiboa langileen ongizatearekin eta bezeroaren gogobetetasunarekin lotzen du, eta finantza-zaindaritza gardena sustatzen du.

Lust: desira desegokien uzta intoxikaziola

Lidergoetan, lizunkeriak ez du sexu-desadostasunetik haratago egiten, nahiz eta hori adierazpen maiz eta suntsitzailea izaten jarraitzen duen. Bere oinarrian, gutiziak objektibatzea du helburu: beste pertsona bat gratifikazio-bidera murriztea. Lider gisa ager daiteke, leialtasunak manipulatzeko intimitatea erabiltzen duen buruzagi gisa, zeinak "talde" esklusiboak eratzen dituen, edo botere diferentziala erabiltzen duen bere behar emozional edo fisikoei zerbitzatzeko. #MeToo mugimenduak agerian uzten du zein pervasives den eredu hori, euskarrietan, politika, gatazka eta tekiletan, sarritan, isiltasunean edo isiltasunean, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istiluetan, istilu

Berreraikitze-aginduek muga argiak eta betearazleak eskatzen dituzte, eta funtzionarioen zuzendaritzara itzultzea. Erakundeek ez dute bakarrik informazio-mekanismo sendoak izan behar, baizik eta kultura bat landu behar dute, non boteredun edonork bere eginkizuna agortze-lana dela gogorarazten zaien, ez auto-gratifikazioa. Kode etikoetara publikoki itzuli eta kontu-emateko prozesu zorrotzak egiten dituzten liderrak, hala nola, batzorde-kudeaketako coaching-demonstrazioa, erredentzio hori posible dela delitua aitortzen denean eta babes estrukturalak berreraikitzen direnean.

Envy: Taldeen ezkutuko Saboteur-a

Envy da plazerik gabeko bekatu bakarra, besteen zorionaren aurrean erresumina karraskatzea besterik ez. Lidergo-ingurune lehiakor batean, bekaizkeriak sarritan eramaten du "konparatze osasungarria" maskara, baina azkar hiltzen da portaera suntsigarrira: lankide baten arrakasta gutxituz, informazio erabakigarria gordez, edo interprete handiak beren argia itzaltzeko asmoz baztertuz. Talde-kohesioa hausten du, jarraitzaileek lorpena saritzea baino gehiago zigortuko dutela ikasten baitute. Dinamikoa da, bereziki, lankidetza-erakundeetan, non funtsezkoak diren, eta abarketa-buru bat, eta abar, eta abar.

Bekaizkeria gainditzeak pentsamenduaren zero-bat-bateko aldaketa lantzea eskatzen du. Besteen garaipenen nahita ospatu, proiektuaren lidergoa biratu eta ikusgarritasuna zabaltzeko, eta esker oneko diziplinak garuna birarazten laguntzen dute. Liderrak askotan esaten duenez, benetako buruzagiek beste batzuei laguntzen diete igotzen. Lider batek talde baten arrakasta garaipen partekatu gisa ikusten duenean, bere oxigenoaren bekaizkeria eta errendimendu kolektiboa desblokeatzeko gaitasuna irabazten du.

Gluttony: misioaren gainsuposizioa

Lidergo garaikidearen testuinguru batean, ez da janariari eta arretari buruz neurriz kanpoko kontsumoari buruz, baizik eta bilera guztietan agenda zuzentzen duen buruzagia da, kontrol-maila etengabeak eskatzen dituena, gutxi goratzen duen bitartean ezagutza gordetzen duena edo aurrekontu mehe batean lan egiten duen bitartean perk bitxiak azpimarratzen dituena. Auto-induljektibotasunak erresumina eta baliabideen eskasia areagotzen du erakunde osoan.

Berreskurapena sinpletasunaren eta bidezko baliabideen banaketaren diziplinan dago. Liderrek galdetu behar dute: "Zauri horrek misioa balio du, edo nire irudia balio du?" Baliabideen esleipen-prozesu gardenak ezartzea, pribilegio exekutiboak mugatuz eta "subsidiaritatea" praktikatuz, erabakiak hartzeko eta baliabideak ahalik eta mailarik baxuenera bideratuz, aztura gorenera zuzenduz. Helburua kanal bihurtzea da, ez biltegia.

Wrath: zubiak erreko dituen konfllagrazioa

Haserrea leherkorra da, baina lidergoan ere izoztua eta kalkula daiteke: langile leiala enpatiarik gabe erre duen sumin hotza, gela bat isilaraziko duen tirada abusatzailea, lapurreta batetik jaiotako mikromanagement zigortzailea. Kronikoki haserre dauden liderrek beldurra sortzen dute, non sormena hiltzen den eta segurtasun psikologikoa ez den existitzen. Gatazka berehalakoa eta ikusgaia da, fakturazio handia, kexa formalak eta talentuak gainditzen dituen ospea.

Haserrea bera ez da etsaia, injustiziaren aurkako amorru zuzena indarra izan daiteke onerako. Haserrearen bekatua araurik gabeko eta suntsitzaile bihurtzen denean da. Berreskuratzeak adimen emozionalaren prestakuntza eskatzen du, hozte-protokoloak ezartzea eta konponketak egiteko ekintza zaurgarria. Jendeak jendaurrean barkamena eskatzen du, eta haserrearen kudeaketaren esku-hartzeen menpe jartzen diren buruzagiek konfiantza poliki berreraiki dezakete.

Sloth: dena erotzen duen arduragabekeria lasaia

Erresistentziak ez dira laziness hutsa, ez da maitasuna eta ezbeharra ekintza behar denean. Lidergoan, hizketa zailen saihestu, talde-garapenaren alde egin, ekimenak geldiarazten dituen etsipena eta kaosa betetzeko huts egiten duen "begiraketa" perbatiboa agertzen dira. Liderra beti atzera-atzerako bileretan dago, baina inoiz ez du inor aholkatzen, estrategia erabaki garrantzitsuak atzeratzen dituen exekutiboa, merkatuak aldatu arte, gatazka-gune modernoko aurpegiak dira.

Berreraikitzea nahita hasten da, eta ekiteko adorea. Urrats praktikoen artean denbora-blokeatzea pentsamendu estrategikorako eta bat-batekoentzat, erabakiak hartzeko esparruak ezartzen ditu, itxi beharra (Amazonen "ezezaguna eta konpromisoa" printzipioa bezala) eta aholkulari-batzorde pertsonala sortzea, saihestu beharreko jokabideak dei ditzaketenak.

Gatazkaren espirala: nola elikatzen den bekatu bat beste bat

Lider batek nekez erakusten du bizio bakarra, espiral suntsigarri batean elkartzen dira bekatuak. Esate baterako, harrokeriak eragozten dio buruzagi bati agortzea, zeregin kritikoetan murgilduz. Horrek ez du eragiten talde-krisi bat, eta horrek sumina eragiten du atzerapenak direla-eta. Parekideago baten aldeko ahaleginak gutizia pizten die nagusitasun-proiektu gehiago erakusteko, eta gluttonyk aire-denbora oro agortzen du, taldea desmuntatuz. Interkonexioa ulertzea ezinbestekoa da, erredentzioa behar duelako, eta ez beste batzuengandak, "sinadura" da.

Erakunde-sistemek espiral hauek areagotu edo arindu ditzakete. Banakako heroien saria lankidetzaren bidez lortzen duen errendimendu-kudeaketak harrotasuna eta bekaizkeria ekarriko ditu. 80 orduko astea normalizatzen duen kulturak denbora-argitasuna eta arrazak etxeko eta domeinu pertsonaletan. Sistema-ezagutze-programetatik promozio-irizpideetara birdiseinua, erredentzio-prozesuaren parte da damutasun indibidual gisa.

Bideak berrantolatzeko: Liderrentzako marko praktikoak

Eredu hilgarri hauek onartzea ez da hutsegite aldaezinaren onarpena, benetako lidergoaren lehen ekintza da. Erredentzioa ez da behin-behineko gertaera bat, baizik eta karakterraren lan-diziplina iraunkorra. Antzinako jakituriatik eta portaera-zientzia garaikidetik abiatuta, bide-orri honek ikuspegi egituratua eskaintzen du bizio horiek desegin eta konfiantza berreraiki nahi duten liderrentzat.

1. Autokontzientzia erradikala eta itzal-audientzia

Liderrek zintzotasun gupidagabea garatu behar dute beren motibazioari buruz. "Auditoria itzaltsua"k azken gatazka eta hutsegiteen azterketa sistematikoa dakar, azpiko bizioetara atzera egiteko. Tresnak, 360 graduko feedbacka, ebaluazio psikometrikoak (adibidez, Hogan Garapen Inkesta, bekatu hilgarriekin gogor lotzen dituzten derailatzaileak neurtzen dituena) eta aldizkari islatzaileak, buruzagiaren egoari eredu ikusezinak ager ditzake. Prozesu honek kanpoko kontuak eskatzen ditu, entrenatzaileak, tutoreak edo kide talde fidagarria, harrokeriak, instintuz egiari aurre egiten diolako.

2. Aitortza eta konponketa testuinguru profesionalean

Maila osoko aitorpen publikoa ez da egokia lantoki guztietan, baina erreformak egiteko printzipioa kritikoa da. Kalteak eragin dituzten buruzagiek, haserrealdien edo atzerakadaren bidez, zuzenean hasi behar dute, barkamen zehatzak, delituaren izena aitortu, aldaketarako konpromiso zehatzak zehaztu eta zuzentzeko. Lidergo-zirkuitu errepresiboak, non eraginpeko alderdiek beren esperientzia partekatu dezaketen eta buruzagiek defentsarik gabe entzuten duten, sendatzea bizkortu ahal izango duten. Konponketaren ekintza da, haustura-harremanen aurkakotasuna, bekatu horiek eragiten dituzten harremanen aurkakotasuna.

3. Instituzionalki Guardrailak

Bertutea hauskorra da egiturazko euskarririk gabe. Erakundeek, lidergo etikoaren berrerospenerako konpromisoan, zigorrak eraikitzen dituzte, eta horrek zailtzen ditu bekatuzko ereduak. Hauek dira: kontrol eta orekak behar dituzten erabakiak, gastu exekutiboaren mugak, derrigorrezko oporretako politikak (ertza eta distirari aurre egiteko), etika independenteko lerro etikoak eta zuzendaritza-buruaren kontrola.

4. Kontratista-Virtues

Zazpi bekatuen aurkako antidotoak dira dagozkien bertuteak: apaltasunak harrotasuna sendatzen du, karitateak gutizia sendatzen du, kastitateak lizunkeria sendatzen du, ontasunak bekaizkeria sendatzen du, tenplitateak sumina sendatzen du, pazientziak sumina sendatzen du, eta diligentziak nagitasuna sendatzen du. Liderrek nahita egin ditzakete bertute horiek mikrohabten bidez: zorua apaltasuna lantzeko topaketa batean ematen dute, ahalegin ez-glamoamoraziorako boluntario gisa, edo pazientziarekin gatazka bat sortzen dute epaiak gainditu ordez.

Lidergo-kolapsoa eta berreskuratzea

Historiak narrazio indartsuak eskaintzen ditu, bekatu horien indar suntsitzailea eta erredentzioaren aukera erreala erakusten dutenak. Kasu hauek teoria abstraktutik haratago doaz eraldaketaren giza lan nahasira.

1. kasua: Greed korporatiboa eta Patagoniako buelta

Eskandalu korporatibo askok gutiziak salatzen dituzten bitartean, Yvon Chouinard Patagoniako sortzaileak atzera egin nahi du, eta, ondorioz, hazkunde-prezioen eskakizun etengabearen aurrean, ohiko eskaintza-industrian, Chouinardek berariaz uko egin dio gutiziaren ibilbideari, enpresaren jabetza berregituratuz, negozioan inbertitutako irabazi guztiak klima-aldaketari aurre egiteko. Ekintza erradikal hori ez zen publizitate-ekintza bat, baizik eta kontsumo korporatiboaren gluttony-aren erredentzioa, eta langile-lan sendo eta leial bat eraiki du, eta bezeroaren oinarri sendoa eraiki du:

2. kasua: Harrotasun politikoa eta Estatu Batuetako gizon baten itzulera

Buruzagi politiko baten arkua, John Major lehen ministroa bezala, zeinak, bulegoaren porrotaren ondoren, hauteskunde-garaia gainditu eta kare-argitik erretiratu zen. Erresumin harroa jasan beharrean, maiorrak urteak eman zituen nazioarteko lan lasai eta arduratsuan lanean, eta azkenean Ipar Irlandaren bake-prozesuari eusten zion, diplomazialarien belaunaldi berri bat aholkatzen zuen. Bere botere-ondoko ondarea umiltasun eta pazientziaz markatua dago, batzuetan nagusi zen garaian falta zena. Ibilbide honek erakusten du buruzagi batek harrotasunetik hasi eta pazientziatik hasi dezakeela, pazientziatik, eta pazientziatik, mundu osoan eragina berriro moldatzeko.

3. kasua: rath, rath, rath, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, rad, , , , , , rad, , , rad, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,

Fintech-eko abio azkar batek ikusi zuen CTOren haserreak ingeniaritza taldea ia erori zen tokira eraman zuela. Bi etsipen nagusi ekarri zituen jendaila baten ondoren, zuzendaritza-programa intentsibo bat agindu zuen, erregulazio emozionala eta segurtasun psikologikoa ardatz hartuta. 18 hilabete baino gehiago, CTOk haserrea kudeatzen ikasi zuen, baita atzera begirako atzera begirako batzuk ere, non publikoki aitortu zuen kalteak eragin zuela. Turnover erori egin zen, eta taldeak bere produktu berritzaileena erakutsi zuen argitalpenerako.

Lidergo Sin-Resistantaren Kultura eraikitzea

Erredentzioa beharrezkoa da, baina ez nahikoa. Hainbat hamarkadatan zehar hazten diren erakundeek, lider bakar baten bizioei nagusitzen dieten praktikak kapsulatzen dituzte. Hau karaktere-kontratuarekin hasten da, ez bakarrik gaitasunarekin. Jokabide-elkarrizketa-teknikek frogatzen dute nola egiten duten hautagaiek porrot, tentazio edo feedback-a, harrotasun edo bekaizkeriaren abisu goiztiarrak azaleratzen dituzten.

Lidergo-garapeneko programek trebeziatik haratago joan behar dute, autokontzientzia eta irudimen morala sustatzeko. Hutsegite etikoak kasu-azterketak erabiliz eta eztabaida zintzoa erraztuz, liderrek beren ahuleziak ezagutu behar dituzte krisi baten aurretik. Belaunaldi eta funtzioen arteko elkarketak harrotasun-gela ere hautsi dezakete. Helburua da kultura bat, non seguru dagoen nahikeria edo lapurretarako diapositiba bati izena ematea, eta erantzuna euskarria den, ez ihes egitea.

Lidergo etikoa eta antolaketa-konfigurazioaren sustraiak gehiago aztertzeko, hala nola, Psikiologia Gaur Lidergo Oinarriak eta Enpresa-ikuspegi gogorren gida, korporazio-kulturarako, abiapuntu baliotsuak eskaintzen ditu. Gainera, ikerketa horrek segurtasun psikologikoa eta lidergoari buruzko ikerketa-lanak indartzen du zergatik babesten dituzten ingurune hilgarriek krisi batean hobeto egiten dituzten.

Berreskurapen lan luzea

Zazpi bekatu hilkorrak ez dira behin betiko konkistatu beharreko kontrol-zerrenda. Boterearen argiak itzal iraunkorrak dira. Lider guztiek, lehen mailako ikuskatzaileak eta zuzendari nagusiak, beren tira sentituko dute. Lider suntsigarri baten eta handi baten arteko aldea ez da barneko korronte horien falta, baizik eta haiek ezagutzeko, aurre egiteko eta kaltea konpontzeko eguneroko konpromisoa, borroka irabazten dutenean. Errebelazioa ez da helmuga, egoera dinamikoa da. Erakunde-aldaketarik gabeko garaietan, lan-lan hibridoetan, beren buruarengan konfiantza duten buruen eta beren buruarengan konfiantzarik ez duten buruen amaierak bakarrik izango dira, baizik eta beren buruarengan konfiantzarik ez dutenak.