Zazpi bekatuen kontzeptuak (haria, gutizia, sumindura, bekaizkeria, lizunkeria, distira eta nagitasuna) diskurtso morala eratu du mendeetan zehar. Hasierako esparru teologikoa den arren, bizio horiek lente oso praktiko bat eskaintzen dute buruzagitzaren hutsegiteak ulertzeko. Agintariak bekatu horietako bat ere ukitzen dutenean, ondorioak erakunde baten bidez ager daitezke, konfiantza galduz, ustelkeria sustatuz eta azkenean balioa deuseztatuz. Gaur egungo mundu hiperkorretan, erabaki bakoitza aztertu eta aztertuta dagoen tokian, gardentasun etikorik ez dagoen munduan, ez da bizi-irauteko trebetasun hori ez da frogagarria;

Zazpi bekatu hilak berriro bota zituzten mahai-gelara.

Bekatu bakoitza bakarka aztertu aurretik, ulertzen du zergatik iraun duten zazpi hutsegite partikular horiek. Jatorriz, 4. mendean kodetu eta gero Gregory I.a aita santuak findu zituen, zazpi bekatu hilgarriek giza desira eta instintuaren funtsezko distortsioak adierazten dituzte. Enpresa-ingurune batean distortsio horiek portaera toxikoak bezala agertzen dira: entzuteari uko egiten dion zuzendari nagusia, liburuak prestatzen dituen CFO, beldurraren bidez gobernatzen duen erdiko kudeatzailea, edo baliabideak biltzen dituen taldea, erakunde osoari kalte egiten diona.

Harrotasuna: itsutzen den barrea

Harrotasuna zerrenda tradizionalaren goialdean dago, arrazoi onez. Buruzagi batek bere hutsezintasunean gehiegizko sinesmenari uko egiten dio iritzi zintzoaren jarioari eta oihartzun-gela arriskutsua sortzen du. Harrotasuna sustraitzen denean, disidentzia isildu egiten da, egitateak gerezi-pieza eta hondamendi-proiektuak aurrera egiten dute, inork ez baitio enperadoreari arroparik ez duela esaten. 2008an Lehman Brothersen kolapsoa ez zen arrisku-ereduen hutsegitea besterik, sistemaren hauskortasuna aitortzeari uko egiten zioten lidergo-zahasleen porrota izan zen.

Harrotasunez gidaturiko buruzagiek konfiantza eta ziurtasuna nahasten dituzte sarri. Sinposiaz inguratuak egon daitezke, eta talde-kide trebeak, berriz, beren burua zuzentzeko ahalmena galtzen du. Ustelkeria beldurgarria da, inork zalantzan jartzen ez duenean erakundeko interesak bere egoarekin parekatzen hasi den buruzagi bat. Harrotasun itzulezinak umiltasun-ekintzak eskatzen ditu, kanpoko ikuskariak bultzatuz, lidergo-rolak biratuz eta akatsak onartuz. Ahultasuna lidergo-indar bihurtzen denean bakarrik da harrotasunaren harrotasunaren indarra.

Greed: Ustelkeriaren motorra

Harrokeria bekatua bada, gutizia da azeleratzailea. Gehiagoren irrika aseezina, irabazi gehiago, merkatu-parteka gehiago, aberastasun pertsonalago bat, liderrek ia edozein portaera arrazionaliza dezakete. Enron eskandalua da oraindik testu-liburuaren adibidea: exekutiboek finantza-egoerak manipulatu dituzte, zorrak ezkutatu eta irabazi puztuak, hobari pertsonalak eta akzio-aukerak kolokan edukitzeko, azkenean milaka milioi libera xahutu dituzte akziodunen balioan eta karrerak suntsitzeko. Grelf-eragiketa ez da oso bakana, eta ez da hazten ari da, non ez den inbertsio-siak eta inbertsio-siak egiten diren.

Diru-gose modernoak "parte-konpeten balio maximizazioaren" edo "hazkuntza-helburuen" maskara erabiltzen du sarritan. Jendeari eskatzen dio ertz etikoak ebakitzea, betetzeari uko egitea edo hornitzaile eta bezeroak esplotatu. Epe laburreko jasangarritasunaren gainetik itzultzen diren erakundeek ezinbestean ugaltzeko ustelkeria sortzen dute. Diru-gosearen aurka egiteak epe luzerako pentsamenduaren birdiseinua dakar, irizpide etikoak performance-ebaluazioetan txertatuz eta txilibituen babesak sendoak direla bermatuz. Liderrek alde egin behar dute oinarrizko printzipioak urratzen dituzten akordioetatik, baita irabazi handiak lortzen dituztenean ere, eta ez dute inoiz eklipse-speklipsearen helburua lortuko.

Haserrea: buru beroek lana kentzen dutenean

Lidergoko haserrea ez da beti lehergailu-tantruma, erresumina, eraso pasiboa edo erabaki-hartzea pozoitzen duen marra binditzailea ere izan daiteke. Haserreak bultzatutako lider batek txistu-hotsa bota dezake, industria-arauak suntsitzen dituen eraso lehiakor bat abiarazi edo langileak hitz egiteko beldur-kultura bat sortu. Berehalako kaltea agerikoa da, nagusi toxikoei ihes egiten die, baina kalte sotila berrikuntzaren eta segurtasun psikologikoaren ezabapena da.

Goi-erabilerako erakundeek lasaitasuna behar dute, krisiari erantzun neurtua. Adimen emozionalak erakusten du haien haserrea kudeatzen duten liderrek talde erresilienteak eraikitzen dituztela. Arduragabekeriak egiten ditu, arazoak ebatzi beharrean liderrak errudun bihurtzen dituelako. Bekatu horri aurre egiteko, erakundeek gatazka-bereizpeneko prestakuntzan inbertitu behar dute, kexak jakinarazteko bide neutroak sortu, eta lidergo-estilo bat sortzen dute, akatsak ikasteko aukera gisa tratatzen dituena, probokatzea baino. Liderrak, nork bere buruari erantzuten ikasten du, haserrea eta haserrea neurriz gaindikoa den galdetuz, eta ustelkeria-zikloa hautsiz.

Envy: Lankidetzaren Saboteur isila

Envyk radarraren azpian egiten du hegan, gutxitan aitortzen baita. Baina buruzagi batek parekide baten sustapena, lehiakide baten berrikuntza edo menpeko talentua bultzatzen dituenean, zero-sumeko pentsamoldea sortzen du. Talde-buru bekadunek informazioa biltzen dute, aho-zabaleko lankideak edo beste norbait itxura ona izan dezaketen azpi-baliabideko proiektuak pilatzen dituzte. Portaera horrek erakunde modernoek esku hartzen duten lankidetza gurutzatua urratzen du, eta maniobra politikoko korridoreak sortzen ditu, benetako misioari arreta galarazten diona.

Bekatarien aurkakotasuna gardentasuna da eta arrakasta-bide anitzen egiazko ospakizuna. Liderrek ezagutza-sistemak egituratu behar dituzte, kreditua zuzen banatu eta beste bati arrakasta izaten laguntzeko. Peer-en sariek, 360 graduko feedbackak eta karrera-asmoei buruzko eztabaidak ireki ditzakete, inbidiak jai-ager dezan uzten duen sekretua. Liderrek, beren areriotzat jotzen dituztenek ere, beren buruarengan konfiantza handia dute, bekatu hilgarri hori neutralizatzen duena.

Lust: Boterea, desira eta autoritatearen gehiegikeria

Lidergo testuinguru batean, grinak ez du inolako sexu-nahirik, eragin, adukazio edo kontrolerako desira obsesibo bat barneratzeko. Lider batek beste batzuk ustiatzeko lizentzia gisa ikusten dituenean, bai eraso, favoritismo edo harreman desegokien bidez, lidergoa posible egiten duen oinarrizko konfiantza hausten dute. #MeToo mugimenduak agerian uzten du ustelkeriak nola irauten duen, eta irudi indartsuek beren egoera ezkutatzen dute biktima eta karrerak manipulatzeko.

Boterearen ustelkeriaren aurka borrokatzeak eskatzen ditu politika gardenak, erretaliazioaren tolerantzia zeroa eta, batez ere, kritikoak, autoritatea eta baimena nahasten ez dituen lidergo-eredu bat. Muga, baimen eta botere-dinamikan oinarritutako prestakuntza derrigorrezkoa izan behar da, ez kontrol-ekintza bat. Liderrek beren portaerak modu proaktiboan aztertu beharko lituzkete: leialtasuna eskatzen dute, ez profesionala? Gogokoak bereganatzen dituzte erakarpen pertsonalaren arabera? Kultura etiko bat da, zuzendari nagusitik hasi eta intern berrienera, galdera horiei "ez" erantzun diezaieketen beldurrik gabe.

Gluttony: Erakundearen izarra den gainjarripena

Gluttonyk ez du esan nahi janariaz oholean eta gehiago buruzagi baten gutizia hegazkorraz, baliabideen truke, kontu, arreta, kredituaren truke, beste batzuen kontura. exekutibo dotore batek dirua pilatu lezake proiektu txiki baterako, sail kritikoek tresna zaharkituekin borrokan ari diren bitartean. Taldearen denbora kontrola dezakete, pentsamendu estrategikorako alferrik utzi gabe, edo bidaia eta gastu kontuak langileei austeritatea predikatzen duten bitartean. Bekatu horrek erresumina eta eraginkortasun operatiboa sortzen ditu, eta, azken finean, erakunde partekatu baten patuaren zentzua hondatuta.

Lidergo-praktika iraunkorrek buru-belarri jardun behar dute, baliabideen banaketa-irizpide argiak ezarri, aurrekontuak garden egin eta buruzagiak sariak banatzeko ardura dutenak. Zuzentzaile indartsu bat zeroan oinarritutako aurrekontu-ebaluazioak dira, gastu guztiak berriro justifikatu behar diren tokian, ez bakarrik babestuak, "nirea delako" delako. Liderrek beren gerrikoak nabarmenki estutzen dituztenean, perk exekutiboak sortzen, bulegoak errazten, bonus-piezak garai zailetan kapritxozten, erakusten dute gltonyak ez duela lekurik kultura osasuntsu batean.

Sloth: kontua erotzen duen apatia

Lidergoz, sarritan "ordezkaritza estratokratiko" edo "indardun" gisa mozorrotzen da, erantzukizun-abdikazio oso bat besterik ez dena. Lider erretrasek ez dute elkarrizketa zailik izaten, erabaki kritikoak atzeratzen dituzte krisi batek eskua behar duen arte, edo jokabide etikoen abisu goiztiarrari ezikusi egiten ez dioten arte, haien aurrean ahalegin deserosoa beharko litzatekeelako. Pasibitate hori ustelkeriarako joera hazkorra da: inork ez badu ikusten, auto-hilketa eta iruzurrak aurrera egin dezake.

Langilearen ostetik irtendako komentzituaren agerpena sarritan erantzun zuzena da lidergo geldiezinari. Arduradunek ez dutenean beren herria inplikatzen, ezagutzen edo garatzen, langileek diskrezio-ahalegina kentzen dute. Printzipio bera aplikatzen zaio etikari: liderrek begi itsu bat egiten dutenean hutsegite txikiei, estandarrak negoziagarriak direla adierazten dute. sloth-a borrokatzea erantzukizun egituratuko sistema batekin hasten da, kontrol-ekintza erregularrarekin, irizpide etikoak eta aurrean dauden liderren presentzia ikusgaia barne hartzen dituena, eta nagusiei erantzuteko zailak diren besteengan.

Zazpi bekatuak eguneroko praktikan zenbatzeko estrategiak

Bizio inkorporatuak gainditzeak kontzientzia baino gehiago eskatzen du, eta antolaketaren ehunean oinarritutako portaera-estrategia zehatzak eskatzen ditu.

  • "FLT:0"Kanpo erradikala: "Komunikazio-giroa eraiki, jendea ideiak erronkan jarri eta ordaina emateko beldurrik gabe. Horrek harrotasunez erasotzen du, buruzagiei egia deserosoak aldizka entzuten dituztela bermatuz.
  • Design Incentives for Long-Term Integrity: Irabazietan oinarritutako gainordainak gainditzen ditu. Lotu konpentsazioa bezeroaren gogobetetasunari, langileen atxikipenari eta ingurumenaren zaintzari, gutizia gosez hiltzeko.
  • Emozio-erregulazioko prestakuntza normalizatu: estresa kudeatzeko eta enpatia garatzeko baliabideak ematen ditu, haserrea ez dadin presioen erantzun lehenetsi bihurtu.
  • Sortu gurutzaketa-funtzioak: jendea beste sailetako zapatetan ibiltzen denean, bekaizkeria atzeratzen da, rol desberdinek erronka ezberdinak dituztela ulertzen dutelako.
  • Derrigortu txosten gardenak: ziurtatu HR eta betetze-funtzioak taularekiko independenteki txostentzen direla, ez bakarrik zuzendari nagusiarentzat, baizik eta grinak edo burusoilak konprometitutako buruzagi batek ezin dituela ikerketak ezabatu.
  • Ahalegina, ez emaitza hutsak: Sloth-a loratzen da garaipen handiak bakarrik ikusten direnean. Eguneroko ahalegin etiko eta iraunkorrek lidergo iraunkor eta arduratsuaren balioa indartzen du.

Antidoto bateratua bezain integritatea

Bere baitan, bekatu hilgarri orok osotasuna haustea adierazten du, buruzagi baten balio publikoen eta bulkada pribatuen arteko tartea. Osotasuna ez da ezaugarri estatikoa, baizik eta presiopean errepikatzen diren aukera sorta bat. Lider bat, bere burua, besteen arau beretan ezartzen duena, osotasun-gai duena, bere boterea interes-taldeen esku dagoela onartzen dute eta jokabide etiko etengabearen bidez berritu behar dela.

Konfiantza, buruzagitzaren azken moneta, taldeek ikusten dutenean beren buruak ez duela bakarrik publikoki tentaziorik, baizik eta inork ikusten ez duenean, konfiantza horrek komunikazio irekia eta bekatuei aurre egiteko beharrezko elkarrekiko begirunea pizten ditu. Praktikan, zuzentasuna gobernu zorrotz gisa agertzen da: jokabide-kode argiak, etika-lerro independenteak, kultura-ikuskaritzak eta, batez ere, zuzendari nagusia beste guztien arau berberei eusten dien batzordea. Azpiegiturarik gabe, ongi hezitako buruzagiak ere bekatuan jar daitezke, lurraldea bete aurretik.

Kultura etikoa eraikitzea

Bekatu horien aurka borondate indibiduala ez da inoiz nahikoa. Erakundeek bide zuzena egiteko sistemak diseinatu behar dituzte, eta hori, gaitasunarekin batera, karakterea kontratatzeko, balioetan oinarritutako elkarrizketa-gaien eta agertokietan oinarritutako ebaluazioak erabiliz hasten da. Ontziratzeak murgiltze sakonak izan beharko lituzke enpresaren historia etikoan, bere garaipenetan eta orbainetan, langile berriek lehen egunetik ulertzen dituzten arauak.

Ohiko "higidura-zulaketa" batek, su-zulagailuekin batera, taldeak entrenatu ditzake dilemei erantzuteko. Eszena erreal bat egin: zer egingo zenuke goi-mailako VP batek hiruhilekoko txostena puzteko eskatuko balizu? Eta bezeroak eskaintza pertsonala eskainiko balu, politikaren mugak gainditzen dituena? Erabakiak hartzeko prozesua ozen eta elkarrizketa normalizatzen badu? Inkesta anonimoek kontrolatu dezakete langileek seguru hitz egiten duten, eta horrek abisu-sistema goiztiar bat balio du, hala nola, sumina, harrotasuna edo bekaizkeria, kulturara narrastitzea.

Akatsak gertatzen direnean, erantzuna azkarra, zuzena eta ikusgarria izan behar du. Ez dago kultura etikorik, goi-mailako interprete batek portaera toxikoa izateko eskubidea baino bizkorragoa ikusten duenean, eta interprete baxua, berriz, ez-frakzio txiki baterako amaitzen da. Ondorioaren iraunkortasuna da erantzukizunaren bizkarrezurra, eta horrek, aldi berean, gainditu behar duten oxigenoaren bekatu hilgarriak gainditzen ditu.

Ondorioa:

Zazpi bekatu hilak ez dira erliki arkaikoak, lider orok dituen ahuleziak oraindik ere garrantzitsuak dira. Harrotasunak ikaskuntza ixten du, erregaien ustelkeriak pozoitzen du epaia. Envyk taldeak hausten ditu, Lustek gehiegikeriak konfiantza galtzen du, Gluttonyk baliabideak galtzen ditu, kaosa bultzatzen du inaktibitatearen bidez. Liderrik ez da inmunoa, baina eredu horiek aztertzen dituztenek eta defentsa instituzionalak eraikitzen dituztenek erresilientzia-istorio bat bihur dezakete.

Ustelkeriaren aurkako borroka ez da politika berri batekin edo betetze-sail batekin hasten, buruzagi batek ispiluan begiratzen duenean, bekatu horien aurrean duen gaitasuna aitortzen duenean, eta egunero aukeratzen du umiltasun, tinkotasun eta etengabeko konpromisoarekin gidatzen duten pertsonen aurrean. Aukera horretan datza bizirik irauten duten erakundeen eta benetan aurrera egiten dutenen arteko aldea.