Seitsme surmapatu kontseptsioon – uhkus, ahnus, viha, kadedus, iha, ahnus ja laisk – on kujundanud moraalset diskursust sajandeid. Kuigi algselt oli tegemist teoloogilise raamistikuga, pakuvad need pahed märkimisväärselt praktilist läätse, et mõista kaasaegse juhtimise ebaõnnestumisi. Kui juhid alistuvad kasvõi ühele neist pattudest, võivad tagajärjed läbi organisatsiooni voolata, õõnestada usaldust, edendada korruptsiooni ja lõpuks hävitada väärtust. Tänapäeva hüperühendusega maailmas, kus iga otsus on kontrolli all ja läbipaistvus on läbiarusaamatu, ei ole nende eetiliste triipude tunnistamine teoreetiline harjutus; see ei ole teoreetiline harjutus.

Seitse surmapattu on uuesti sõnastatud juhatuse istungisaali jaoks

Enne iga patu uurimist eraldi aitab see mõista, miks need seitse konkreetset viga on jäänud nii püsivaks. Algselt 4. sajandil kodifitseeritud ja hiljem paavst Gregorius I poolt rafineeritud seitse surmapattu [FLT: 1] esindavad inimese iha ja instinkti fundamentaalseid moonutusi. [FLT: 1] Korporatiivses keskkonnas avalduvad need samad moonutused toksilise käitumisena: tegevjuht, kes keeldub kuulamast, finantsjuht, kes valmistab ette raamatuid, keskjuht, kes valitseb hirmuga, või meeskond, kes kogu organisatsiooni kahjuks ressursse kogub.

Uhkus: ülbus, mis pimestab

Uhkus istub traditsioonilise nimekirja tipus mõjuval põhjusel.Juhi liigne usk oma eksimatusse sulgeb ausa tagasiside voo ja loob ohtliku kajakambri. Kui uhkus juurdub, teisitimõtlemine vaigistatakse, faktid valitakse kirssideks ja hukatuslikud projektid rulluvad edasi lihtsalt sellepärast, et keegi ei julge keisrile öelda, et neil pole riideid. Lehman Brothersi kokkuvarisemine 2008. aastal ei olnud pelgalt riskimudelite läbikukkumine, vaid juhtimishulluse läbikukkumine, mis keeldus tunnistamast süsteemi haprust.

Uhkusest ajendatud juhid ajavad sageli usalduse segadusse kindlusega. Nad võivad end ümbritseda süükofantidega, samas kui pädevad meeskonnaliikmed kas lahkuvad või lahkuvad. Organisatsioon kaotab enesekorrektsioonivõime. Korruptsioon hiilib sisse, kui keegi ei sea kahtluse alla juhti, kes on hakanud organisatsiooni huve võrdsustama oma egoga. Uhkuse tagurdamine nõuab tahtlikke alandlikke tegusid – välisauditite kutsumist, juhirollide roteerimist ja avalikult vigade tunnistamist. Ainult siis, kui haavatavusest saab juhtimisjõud, kaob uhkuse haare.

Ahnus: institutsioonilise korruptsiooni mootor

Kui uhkus on väravapatt, siis ahnus on kiirendi. Täitmatu soov rohkema järele – rohkem kasumit, rohkem turuosa, rohkem isiklikku rikkust – võib panna juhid ratsionaliseerima peaaegu iga käitumist. ]Enroni skandaal ] jääb õpikunäiteks: juhid manipuleerisid finantsaruannetega, varjasid võlga ja paisutasid tulu, et hoida isiklikke boonuseid ja aktsiaoptsioone hüppeliselt, lõpuks aurustades miljardeid aktsionäride väärtuses ja hävitades karjääri. Ahnus on harva üksik hunt; see õitseb kultuurides, kus stiimulid on ebaühtlased ja järelevalve on nõrk.

Kaasaegne ahnus kannab sageli maski „aktsionäri väärtuse maksimeerimiseks” või „agressiivseks kasvuks”. See survestab inimesi eetiliste nurkade kärpimiseks, vastavuse ületamiseks või tarnijate ja klientide ärakasutamiseks. Organisatsioonid, mis seavad lühiajalise tulu kõrgemale pikaajalisest jätkusuutlikkusest, arendavad paratamatult korruptsiooni. Võitlus ahnusega tähendab kompensatsioonistruktuuride ümberkujundamist, et premeerida pikaajalist mõtlemist, lisada eetilised kriteeriumid tulemuslikkuse ülevaatustesse ja tagada, et vilepuhujate kaitse on tugev. Juhid peavad avalikult minema tehingutest, mis rikuvad põhiprintsiipe, isegi kui nad lubavad tohutut kasu, et anda märku, et kasum ei varjuta kunagi eesmärki.

Viha: kui kuum pea põleb töökohal

Viha juhtimises ei ole alati see plahvatuslik tantrum, mida me ette kujutame; see võib ka simmerdada kui imbuv vimm, passiivne agressioon või kättemaksuhimuline triip, mis mürgitab otsuste tegemist.Vihast ajendatud juht võib vilepuhuja vallandada kiuslikkusest, käivitada hoolimatu konkurentsirünnaku, mis hävitab tööstusharu standardid, või luua hirmukultuuri, kus töötajad kardavad sõna võtta.

Kõrge jõudlusega organisatsioonid vajavad kriisile rahulikke ja mõõdetud vastuseid. Emotsionaalne intelligentsus ] Uuringud näitavad, et juhid, kes juhivad oma viha, loovad vastupidavamaid meeskondi.Viha korrodeerib vastutust, sest see pöörab juhid probleemide lahendamise asemel süüks.Selle patu vastu võitlemiseks peaksid organisatsioonid investeerima konfliktilahendamise koolitusse, looma neutraalsed kanalid kaebuste esitamiseks ja modelleerima juhtimisstiili, mis käsitleb vigu pigem õppimisvõimaluste kui provokatsioonidena.Juhid, kes õpivad enne reageerimist pausile astuma – kes küsivad endalt, kas nende viha on proportsionaalne ja produktiivne – murravad vihast ajendatud korruptsiooni tsükli.

Kadedus: koostöö vaikiv sabotöör

Kadedus lendab tihti radari alla, sest seda avalikult harva üles tunnistatakse. Aga kui juht kadestab eakaaslase edutamist, konkurendi uuendusi või isegi alluva annet, käivitab see nullsumma mõtteviisi. Selle asemel, et tähistada meeskonna võitu, koguvad kadedad juhid teavet, pahatahtlikud kolleegid või tahtlikult alaressurssi projekte, mis võivad kellegi teise hea välja näha. Selline käitumine rebib maha ristfunktsionaalse koostöö, millest tänapäeva organisatsioonid sõltuvad, ja loob suitsused poliitilise manööverdamise koridorid, mis häirivad reaalset missiooni.

Vastumürk kadeduse vastu on läbipaistvus ja mitmete eduteede tõeline tähistamine.Juhid peavad üles ehitama tunnustamissüsteemid nii, et krediiti jagatakse õiglaselt ja et kellegi teise aitamine õnnestub tasustatakse.Vastastikused auhinnad, 360-kraadine tagasiside ja avatud arutelud karjääripüüdluste üle võivad kahjutuks teha saladuslikkuse, mis võimaldab kadedust mädaneda. Kui juhid silmanähtavalt võitlevad teiste – isegi nende, keda nad kunagi pidasid rivaalideks – saavutuste eest, modelleerivad nad külluse mentaliteedi, mis neutraliseerib selle surmava patu.

Iha: võim, soov ja autoriteedi kuritarvitamine

Juhtkonna kontekstis ulatub iha kaugemale seksuaalsest ihast, hõlmates obsessiivset iha mõju, adulatsiooni või kontrolli järele. Kui juht näeb oma positsiooni litsentsina teisi ära kasutada - olgu siis ahistamise, soosimise või sobimatute suhete kaudu -, rikuvad nad põhilist usaldust, mis teeb juhtimise võimalikuks. #MeToo liikumine paljastas, kui laialt selline korruptsioon püsib, kusjuures võimsad arvud võimendavad oma staatust ohvrite vaigistamiseks ja karjääriga manipuleerimiseks. EEOC [[ andmed näitavad, et töökoha ahistamine jääb kulukaks, kestvaks kriisiks, mis hävitab moraali ja seab organisatsioonid suurele juriidilisele vastutusele.

Võitlus ihast lähtuva korruptsiooniga nõuab kristallselget poliitikat, nulltolerantsi kättemaksu suhtes ja – mis kõige kriitilisem – juhtimisnäidet, mis ei aja kunagi autoriteeti segi loaga. Piiridele, nõusolekule ja võimudünaamikale keskenduv koolitus peab olema kohustuslik, mitte kastikontroll. Juhid peaksid ennetavalt uurima oma käitumist: kas nad nõuavad lojaalsust, mis tundub isiklik, mitte professionaalne? Kas nad peibutavad lemmikuid sõltuvalt isiklikust külgetõmbest? Eetiline kultuur on selline, kus igaüks, tegevjuhist kuni uusima praktikani, saab neile küsimustele hirmu tundmata "ei" vastata.

Gluttony: ületarbimine, mis nälgib organisatsiooni

Ülevoolamine on vähem seotud juhatuses oleva toiduga ja rohkem juhi ahnusega ressursside järele – eelarve, töötajate arv, tähelepanu, krediit – teiste arvelt. Ülemeeletu juht võib koguda vahendeid lemmikloomaprojekti jaoks, samal ajal kui kriitilised osakonnad võitlevad aegunud tööriistadega. Nad võivad oma meeskonna aega üle kanda, jättes strateegilise mõtlemise kasutamata, või käsitleda reisi- ja kulukontosid kui isiklikke hüvesid, kuulutades töötajatele kokkuhoiust. See patt tekitab pahameelt ja operatiivset ebaefektiivsust, mis lõpuks rikub organisatsiooni ühendava ühise saatuse tunnet.

Jätkusuutlikud juhtimistavad nõuavad juhtimisvaimu. See tähendab selgete ressursieralduskriteeriumide seadmist, eelarvete läbipaistvaks muutmist ja juhtide vastutusele võtmist selle eest, kuidas nad auhindu jaotavad. Üks võimas parandus on nullpõhine eelarveülevaade, kus iga kulu tuleb uuesti põhjendada, mitte ainult kaitsta, sest „see on minu. Kui juhid pingutavad silmnähtavalt kõigepealt oma vööd – vähendavad täitevvõimu perkse, lihtsustavad kontoreid, piiravad boonusfonde rasketel aegadel – näitavad nad, et ahnusel ei ole tervislikus kultuuris kohta.

Laisk: apaatia, mis välistab vastutuse

Laisk ei paista alati laiskusena. Juhtimisel varjab see end sageli "strateegilise delegeerimise" või "võimu suurendamisena", mis on tegelikult lihtsalt täielik vastutusest loobumine. Laisk juhid ei suuda pidada keerulisi vestlusi, lükkavad kriitilisi otsuseid edasi, kuni kriis sunnib oma kätt, või ignoreerivad ebaeetilise käitumise varaseid hoiatusmärke, sest nendega silmitsi seismine nõuaks ebamugavat pingutust. See passiivsuse kasvulava on korruptsioonile: kui keegi ei vaata, võivad enesega tegelemine ja pettus kontrollimatult edeneda.

FLT:0] vaikse töölt lahkumise nähtus on sageli otsene vastus lohakale juhtimisele.Kui juhid ei suuda oma inimesi kaasata, ära tunda või arendada, võtavad töötajad oma äranägemise järgi tehtud pingutused tagasi. Sama põhimõte kehtib eetika kohta: kui juhid pigistavad silma kinni väikese väärkäitumise ees, annavad nad märku, et standardid on läbiräägitavad. Laisklusega võitlemine algab struktureeritud vastutuse süsteemist – regulaarsetest üks-ühele kontrollkäikudest, tulemuslikkuse mõõdikutest, mis sisaldavad eetilisi kriteeriume ja kõrgemate juhtide nähtavast kohalolekust eesliinil. Aktiivselt hõivatud, uudishimulik ja reageeriv juht muudab tegevusetuse kõigile teistele palju raskemaks.

Seitse pattu igapäevases praktikas

Nende juurdunud pahede ületamine nõuab enamat kui teadlikkust; see nõuab konkreetseid käitumisstrateegiaid, mis on kootud organisatsiooni kangasse.

  • FLT:0]Foster Radical Candor: ] Ehitage suhtluskliima, kus inimesed saavad ideid vaidlustada, kartmata kättemaksu. See ründab otseselt uhkust, tagades juhtidele ebamugavate tõdede regulaarse kuulmise.
  • ]Pikaajalise terviklikkuse kujundamise stiimulid: Liigume kaugemale kasumipõhistest boonustest.Seosed klientide rahulolu, töötajate säilitamise ja keskkonnahoiu eest näljahäda.
  • Normaliseerida emotsionaalse reguleerimise koolitus: Pakkuda ressursse stressi juhtimiseks ja empaatia arendamiseks, et viha ei muutuks vaikimisi vastuseks survele.
  • FLT:0] Looge funktsionaalsed pöörlemised: Kui inimesed kõnnivad teiste osakondade kingades, siis kadedus taandub, sest nad mõistavad, et erinevad rollid kannavad erinevaid väljakutseid.
  • ]Tugevdada läbipaistvaid aruandlusliine: ] Tagada, et personali- ja vastavuskontrollifunktsioonid annavad aru sõltumatult juhatusele, mitte ainult tegevjuhile.Juht, keda ohustavad himu või ahnus, ei tohi olla võimeline uurimisi maha suruma.
  • ]Tähista jõupingutusi, mitte ainult tulemusi: Laisk õitseb, kui märgatakse ainult suuri võite. Järjepideva, eetilise igapäevase pingutuse tunnustamine tugevdab kindla ja vastutustundliku juhtimise väärtust.

Integratsioon kui ühendav vastumürk

Iga surmav patt kujutab endast terviklikkuse rikkumist – lõhet juhi avalike väärtuste ja isiklike impulsside vahel.Terviklikkus ei ole staatiline joon, vaid rida valikuid, mida surve all korratakse. Aus juht allub samadele reeglitele, mida ta teistele peale surub. Nad aktsepteerivad, et nende võim on laenatud sidusrühmadelt ja seda tuleb uuendada järjepideva eetilise käitumise kaudu.

Usaldus, juhtimise ülim valuuta, koguneb, kui meeskonnad märkavad, et nende juht seisab kiusatusele vastu mitte ainult avalikult, vaid ka siis, kui keegi seda ei jälgi. See usaldus õhutab avatud suhtlust ja vastastikust austust, mis on vajalik pattudele otse vastu astumiseks. Praktiliselt väljendub ausus range juhtimisena: selged käitumisjuhised, sõltumatud eetika vihjeliinid, korrapärased kultuuriauditid ja – mis kõige tähtsam – juhatus, mis hoiab tegevjuhi samade standardite järgi nagu kõik teised. Ilma selle infrastruktuurita võivad isegi heade kavatsustega juhid triivida patu territooriumile enne, kui nad seda mõistavad.

Eetilise organisatsioonikultuuri loomine

Üksikisiku tahtejõud nende pattude vastu ei ole kunagi piisav. Organisatsioonid peavad kujundama süsteemid, mis muudavad õige tee lihtsaks. See algab iseloomule palkamisega koos kompetentsiga, kasutades väärtuspõhiseid intervjuu küsimusi ja stsenaariumipõhiseid hinnanguid. Pardale minek peaks hõlmama sügavaid sukeldumisi ettevõtte eetilisesse ajaloosse – selle võite ja arme – nii et uued töötajad mõistaksid standardeid esimesest päevast alates.

Regulaarsed "eetikaõppused" nagu tuleõppused võivad õpetada meeskondi dilemmadele reageerima. Esitage reaalne stsenaarium: mida sa teeksid, kui vanem asepresident paluks sul kvartaliaruannet paisutada? Mis siis, kui klient pakuks isiklikku kingitust, mis ületab poliitika piire? Kõndige otsustusprotsessi valjult läbi, normaliseerides vestlust. Anonüümsed pulsiuuringud võivad jälgida, kas töötajad tunnevad end turvaliselt, rääkides, mis toimib varajase hoiatussüsteemina pattude eest, nagu viha, uhkus või kultuuri hiiliv kade.

Kui esineb väärkäitumine, peab vastus olema kiire, õiglane ja nähtav. Miski ei tapa eetilist kultuuri kiiremini kui näha, kuidas kõrge esineja saab mürgise käitumise eest vastulöögi, samal ajal kui madala esineja lõpetab väikese rikkumise. Tagajärgede järjepidevus on vastutuse selgroog, mis omakorda nälgib surmavad hapnikupatud, mida nad ellujäämiseks vajavad.

Järeldus

Seitse surmapattu ei ole arhailised reliikviad; need on endiselt asjakohane kaart haavatavustest, mida iga juht kannab. Uhkus paneb õppimise kinni. Ahnus kütab korruptsiooni. Viha mürgitab kohtumõistmist. Kadedus purustab meeskonnad. Lust kuritarvitab usaldust. Gluttony raiskab ressursse. Laisk kutsub tegevusetuse kaudu kaost. Ükski juht ei ole immuunne, kuid need, kes uurivad neid mustreid ja ehitavad nende ümber institutsioonilist kaitset, võivad potentsiaalse langemise pöörata vastupidavuse looks.

Võitlus korruptsiooni vastu ei alga uue poliitika või vastavusosakonnaga. See algab siis, kui juht vaatab peeglisse, tunnistab oma võimekust nende pattude eest ja valib päev päeva järel juhtida alandlikkuse, vaoshoituse ja vankumatu pühendumisega inimestele, keda nad teenivad. Selles valikus seisneb erinevus organisatsioonide vahel, kes jäävad ellu, ja nende vahel, kes tõeliselt edenevad.