Концепцията на Седемте смъртни гряха, алчност, гняв, завист, лакомия, лакомия, и ленивец е оформен морален дискурс в продължение на векове. Докато първоначално теологична рамка, тези пороци предлагат забележително практична цел за разбиране на неуспехите на съвременното лидерство. Когато лидерите се поддават дори на един от тези грехове, последиците могат да се отдадат чрез организация, еродиращ доверие, насърчаване на корупцията, и в крайна сметка унищожаване на стойност. В днешния свят, в който всяко решение е скротинизиран и прозрачност е непреодолим, признавайки тези етични триптопи не е теоретично упражнение; това е умение за оцеляване.

Седемте смъртни гряха рекламно време за залата

Преди да изследва всеки грях в изолация, той помага да се разбере защо тези седем конкретни недостатъци са останали толкова трайни. Първоначално кодифицирани през IV век и по-късно рафинирани от папа Грегъри I, седемте смъртни грях представляват фундаментални изкривявания на човешкото желание и инстинкт. В корпоративна среда, същите тези изкривявания се проявяват като токсични поведение: изпълнителният директор, който отказва да слуша, CFO, който готви книгите, средния мениджър, който управлява чрез страх, или екипът, който трупа ресурси в ущърб на цялата организация. Какво прави тези грехове го прави смъртоносен . Това, което прави тези грехове не е изолиран акт, но пропадането ефект те имат върху характера, културата, и дългосрочното изпълнение.

Гордостта: Арогантността, която ослепява

Гордостта седи на върха на традиционния списък с добра причина. Лидерът прекалява с вярата в собствената си непогрешимост спира потока на честна обратна връзка и създава опасна ехо камера. Когато гордостта се корени, несъгласието е заглушено, фактите са черешови избрани, и катастрофални проекти се движат напред, просто защото никой не смее да каже на императора, че нямат дрехи. Срутването на Lehman Brothers през 2008 г. не е било просто провал на рискови модели; това е провал на лидерски високомерие, които отказват да призная крехкостта на системата.

Гордите лидери често объркват доверието със сигурност. Те могат да се обграждат със подлизурковци, докато компетентни членове на екипа или не се допускат или напуснат. Организацията губи способността си за самокоригиране. Корупцията пълзи, когато никой не поставя под въпрос лидер, който е започнал да приравнява интересите на организацията със собственото си его. Обръщането на гордостта изисква умишлено прояви на смирение и покани външни одити, въртящи се лидерски роли и публично признава грешки. Само когато уязвимостта става лидерска сила прави захватът на гордостта разхлабва.

Алчност: Двигателят на институционална корупция

Ако гордостта е врата грях, алчността е катализатор. Ненаситното желание за повече печалба, повече пазарен дял, повече лично богатство, може да направи лидерите рационализира почти всяко поведение. Енрон скандал остава пример: ръководители манипулирани финансови отчети, скрит дълг, и надуваеми доходи, за да запази личните бонуси и опции акции се покачват, в крайна сметка изпарява милиарди в акционерна стойност и унищожаване на кариери.

Модерното алчност често носи маската на по-голяма стойност на акционерите . . или . . Агресивен растеж . . . Тя натиснете хората да намалят етичните ъгли, да се пренебрегва спазването, или да се възползват доставчици и клиенти. Организации, които приоритетно се връща в краткосрочен план над дългосрочната устойчивост неизбежно породи корупция. Борбата с алчността означава препроектиране на компенсационни структури за възнаграждаване на дългосрочно мислене, вграждане на етични критерии в ефективността прегледи, и да се гарантира, че защитата на информаторите са здрави. Лидерите трябва публично да се оттегли от сделки, които нарушават основните принципи, дори когато те обещават огромни печалби, за да сигнализира, че печалбата никога няма да затъмнение цел.

Гняв: Когато горещите глави подпалват работното място

Гневът в лидерството не винаги е експлозивното избухване, което си представяме; той може да кимне като гонене на гоненица, пасивна агресия или отмъстителна поредица, която отравя вземането на решения. Лидерът, задвижван от гнева, може да изстреля подстрекател на подсказки от злоба, да започне безразсъдна конкурентна атака, която разрушава стандартите на индустрията, или да създаде култура на страх, където служителите са ужасени да говорят.

Високопроизводителните организации изискват спокойствие, измерени отговори на кризата. [ Емоционален интелект изследвания показват, че лидерите, които управляват гнева си изграждат по-устойчиви екипи. Яростта корозира отчетността, защото тя превръща лидерите в виновни вместо решаване на проблеми. За да противодействат на този грях, организациите трябва да инвестират в обучение за разрешаване на конфликти, да създават неутрални канали за докладване на недоволство, и модел на стил на лидерство, който третира грешките като възможности за учене, а не провокации. Лидерите, които се учат да спират преди да реагират на въпроса дали гневът им е пропорционален и продуктивен, разбиват цикъла на ядосана корупция.

Завист: Мълчаливият Саботьор на сътрудничеството

Но когато лидер завижда за нетрезво промоция, нетрезво иновации, или дори неподправен талант, той предизвиква нулева сума мислене. Вместо да празнува отбор печели, завистливи лидери трупа информация, лошоустни колеги, или умишлено под ресурси проекти, които могат да направят някой друг изглежда добре. Това поведение разкъсва кръстосаното сътрудничество, че съвременните организации зависят и създава димяща коридори на политически маневри, които отвличат вниманието от реалната мисия.

Лидерите трябва да структурират системи за признаване, така че кредитът се разпределя справедливо и че помага на някой друг да успее се възнаграждава. Наградите, базирани на 360 градуса обратна връзка, и открити дискусии за кариера стремежи могат да обезкуражат тайната, която позволява завист да fester. Когато лидерите неофициално се защищават постиженията на други дори тези, които те някога смятат за неподчинени те моделират изобилие манталитет, който неутрализира този смъртоносен грях.

Похот: Сила, Желание и злоупотреба с власт

В контекста на ръководството, страстта се простира отвъд сексуалното желание да обхване обсесивно желание за влияние, пристрастяване или контрол. Когато лидер вижда позицията си като лиценз за изземане на други хора, независимо дали чрез тормоз, фаворитизъм или неподходящи връзки, те нарушават основното доверие, което прави лидерството възможно. Движението #MeToo излага на опасност как постоянно такава корупция продължава, с мощни фигури, които задвижват статута си за мълчание на жертвите и манипулират кариерите. Данните от EEOC показват, че тормозът на работното място остава скъпо, продължаваща криза, която унищожава морала и излага организациите на огромна правна отговорност.

Борбата с похотта за корупция изисква кристално-ясни политики, нулева толерантност към взлом, и най-критично . Най-критичното лидерство пример, който никога не обърква авторитета с разрешение. Обучението фокусирано върху границите, съгласие, и динамиката на властта трябва да бъде задължително, не проверка на кутията упражнение. Лидерите трябва проактивно да изследват собствените си поведение: Те изискват лоялност, която се чувства лична, а не професионална? Дали те младоженец любими в зависимост от личното привличане? Етична култура е един, където всеки, от изпълнителния директор до най-новия стажант, може да отговори гол на тези въпроси без страх.

Лакомство: свръхконсумация, която гладува организацията

Жабарството е по-малко за храна в заседателната зала и повече за лидера по-ненаситен апетит за ресурси . Те може да се пренареди времето на екипа си, оставяйки без забавяне за стратегическо мислене, или третирайки пътувания и разходни сметки като лични облаги, докато проповядване на строги икономии за персонала. Този грях поражда неприязън и оперативна неефективност, в крайна сметка покварявайки чувството за споделена съдба, което свързва една организация заедно.

Устойчивите практики на лидерство изискват нюансиране на мисленето. Това означава да се определят ясни критерии за разпределение на ресурсите, да се направят бюджетите прозрачни и да се държат лидери отговорни за това как те разпределят награди. Една мощна корективна е нулев бюджетиране прегледи, където всеки разход трябва да бъде оправдан нов, не само защитени, защото го го . . . . Когато лидерите . . . затегнете собствените си колани първи . . изпълнителен бонуси, опростяване на офиси, захващане на бонусни басейни по време на трудни времена . . Те показват, че лакомията няма място в здравословна култура.

Слот: Апатията, която ерозира отчетността

В лидерството, тя често се дегизира като голмайсторска делегация или гонитба, която наистина е просто пълно абдикация на отговорност. Slothful лидери не успяват да задържат трудни разговори, забавят критични решения, докато една криза сили ръката си, или игнорира ранни предупредителни признаци на неетично поведение, защото се изправи срещу тях ще изисква неудобни усилия.

Феноменът тихо напускане в работната сила често е пряк отговор на ленив лидер. Когато мениджърите не успяват да се ангажират, признаят или развиват своите хора, служителите се оттеглят неофициално усилие. Същият принцип се прилага и за етиката: когато лидерите си затварят очите за маловажни нарушения, те сигнализират, че стандартите са подредени. Борбата с ленивеца започва със система на структурирана отчетност . Редовни едно-на-едно проверки, показатели за изпълнение, които включват етични критерии и видимо присъствие от старши лидери на фронтовата линия. Лидер, който е активно ангажиран, любопитен и реагира прави бездействието далеч по-трудно за всички останали.

Стратегии за противодействие на седемте гряха в ежедневната практика

Преодоляването на тези скрити пороци изисква повече от осъзнаване; изисква конкретни поведенчески стратегии, вплетени в тъканта на една организация.

  • Фостър Радикален Кандор: Изграждане на комуникационен климат, където хората могат да предизвикват идеи без страх от възмездие.Това директно атакува гордостта, като гарантира, че лидерите чуват неудобни истини редовно.
  • Проект на стимулите за дългосрочна почтеност: Преминава отвъд бонусите, базирани на печалба. Завържете обезщетението за удовлетвореност на клиентите, задържане на служителите, и екологичното стюардеси да гладуват алчност.
  • Нормализиране на емоционален регламент Обучение:[ Осигуряване на ресурси за управление на стреса и развитие на съпричастност, така че гневът да не се превърне в отговор по подразбиране на натиск.
  • Създаване на кръст-функционални ротации:[ Когато хората ходят в обувките на други отдели, завистта намалява, защото те разбират, че различните роли носят различни предизвикателства.
  • Включи прозрачните линии за докладване: Уверете се, че HR и функциите за съответствие докладват самостоятелно на борда, не само на изпълнителния директор. Лидер, компрометиран от похот или лакомия не трябва да бъде в състояние да потисне разследвания.
  • Среща на усилията, не само резултатите:[ Слот процъфтява, когато само големи победи се забелязват. Признаването на последователни, етични ежедневни усилия подсилва стойността на стабилното, отговорно ръководство.

Почтеността като обединяващ антидот

В основата си всеки смъртоносен грях представлява нарушение на целостта, която е в разрез с обществените ценности и частните импулси. Неподчинението не е статичен белег, а поредица от избори, повтарящи се под натиск. Лидерът с почтеност се подчинява на същите правила, които те налагат на другите. Те приемат, че властта им е заета от заинтересованите страни и трябва да се подновява чрез последователно етично поведение.

Доверието, крайната валута на лидерството, се натрупва, когато екипите наблюдават, че лидерът им се противопоставя на изкушението не само на публично, но и когато никой не гледа. Това доверие подхранва отворената комуникация и взаимното уважение, необходимо за справяне с греховете, челно. В практически условия, почтеността се проявява като строго управление: ясни кодекси на поведение, независими етични линии, редовни култура witch, и .. Най-важното е борда, който държи изпълнителния директор на същите стандарти като всички останали. Без тази инфраструктура, дори добре настоятелно лидерите могат да се отклонят в територията на греха, преди да го осъзнаят.

Изграждане на етична организационна култура

Организациите трябва да проектират системи, които правят правилния път лесния път. Това започва с наемане на характер заедно с компетентност, използване на ценности базирани на интервю въпроси и оценка на сценарий. Бордирането трябва да включва дълбоки гмуркания в компанията . Етичната история . победи и белезите му . Така че новите служители да разберат стандартите от първия ден.

Редовните тренировки по етика, които са свързани с пожарни тренировки, могат да обучат екипи, за да реагират на дилеми. Позират на реалния свят сценарий: Какво ще направите, ако старши вицепрезидент ви помоли да надуете тримесечния доклад? Какво, ако клиент предложи личен подарък, който надхвърля границите на политиката? Вървете през процеса на вземане на решения на глас, нормализиране на разговора. Анонимни пулсови проучвания могат да проследят дали служителите се чувстват сигурни да говорят, което служи като система за ранно предупреждение за грехове като гняв, гордост, или завист пълзящи в културата.

Когато се случи нарушение, отговорът трябва да бъде бърз, справедлив и видим. Нищо не убива етична култура по-бързо от това да видиш високо изпълнител получава пропуск за токсично поведение, докато ниско изпълнител се прекратява за незначително нарушение. Последователност на последиците е гръбнака на отчетността, която от своя страна гладува смъртните грехове на кислорода, които те се нуждаят, за да оцелеят.

Заключение

Седемте смъртни гряха не са архаични реликви; те са все още релевантна карта на уязвимостите, които всеки лидер носи. Гордостта спира ученето. Алчността подхранва корупцията. Отровите на гнева съд. Екип за завиване фрактури. Любезни злоупотреби доверие. Лакомство отпадъци ресурси. Слот кани хаос чрез бездействие. Никой лидер не е имунизиран, но тези, които учат тези модели и изграждане на институционални защити около тях може да превърне потенциален спад в история на устойчивост.

Борбата срещу корупцията не започва с нова политика или отдел за спазване на изискванията. Тя започва, когато лидерът се погледне в огледалото, признава собствените си възможности за тези грехове, и избира да води ден след ден със смирение, сдържаност, и непоколебим ангажимент към хората, които те служат. В този избор се крие разликата между организации, които просто оцеляват и тези, които наистина процъфтяват.